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如何打造坚实的中层管理团队 中高层经理人管理技能特训 主讲：陈志强 如果把一个企业比作一个人的话，老板就是脑 袋，要去思考企业的方向和战略；中层就是脊梁，要 去协助大脑传达和执行命令到四肢，也就是基层员工 那里。 因此，可以说，中层就是老板的“替身”，也就是 支持大脑的“脊梁”。 没有中层强有力的执行与管理能力，种下的是龙 种收获的只能是跳蚤。 ——万科集团总裁 王石 ☆ 第一部分、前言篇 一、在差距中看中层的重要性 北京全聚德是举世闻名的中华老字号，在知名 度上丝毫不逊于肯德基、麦当劳。全聚德创建于 1864年（清朝同治三年），经营了一百多年的烤 鸭，但2003年的营业额充其量只有7000万美元； 而创立于1955年的麦当劳只有几十年的历史， 2003年的营业额却高达400亿美元，远远超过全聚 德。同样，中国联想公司与美国戴尔公司均成立于 1984年，但是，联想目前的销售额仅有三十亿美 元，而戴尔的销售额则高达300亿美元。 针对中国民营企业的平均寿命只有2.9岁这一问题，经过对二 针对中国民营企业的平均寿命只有2.9岁这一问题，经过对二 百多家“正常活着”的企业进行了调查，结果发现： 百多家“正常活着”的企业进行了调查，结果发现： 5％的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非 破坏性的做 5％的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非 =破坏性的做 10％的人正在等待着什么 = 不想做。 10％的人正在等待着什么 = 不想做。 20％的人正在为增加库存而工作 = “蛮做”、“盲做”、“糊做”。 20％的人正在为增加库存而工作 = “蛮做”、“盲做”、“糊做”。 10%的人由于没有对公司做出贡献 = 在做，而是负效劳动。 10%的人由于没有对公司做出贡献 = 在做，而是负效劳动。 40％的人正在按照低效的标准或方法工作 = 想做，而不会做。 40％的人正在按照低效的标准或方法工作 = 想做，而不会做。 只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高 = 做不好，做事不到位。 只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高 = 做不好，做事不到位。 谁来回答成长型企业： 什么让你痛苦，什么让你强大？ 企业协调之痛:谁能告诉我，“内战”还要打多久？ • 场景一：作为企业老板，我十分珍惜和我一起创业的元老级伙伴，但 是他们让我很为难。我的企业已经今非昔比了，我不停的让他们去学 习、充电；但他们却都自以为是、思维僵化，不愿意学习，企业重要 的岗位都被 “没有功劳也有苦劳”的他们占住了，导致新人上不来，公 司氛围像一潭死水。 • 场景二：作为企业老板，我觉得非常孤独。我为企业的美好未来而兴 奋、激动，为现实市场的阻碍感到深深的担忧，我竭尽全力为这个事 业而全力拼搏，但我的员工却无动于衷、仅仅是在打工而已，为什么 他们就不能理解我的理想、我的抱负呢？ • 场景三：作为企业老板，我觉得非常不放心，恨不得有第三只眼。我 在公司的时候，好象一切都井井有条，员工们都在努力工作，但是我 知道这些都是做样子给我看的。只要我一转身，大家都欢声笑语、干 私活、打电话聊天……。 • 场景四：作为员工，我觉得非常烦恼。我的老板经常朝令夕改，甚至 半夜都会给我打电话讨论公司发展问题，我怎么做似乎他都不满意， 唉，谁能告诉老板到底在想什么，他要什么。 企业效率之痛:谁能告诉我，怎么能让员工把事情做到位？ • 整体效率低下：终于自己创业做了老板，每天要不断地发布命令和指挥 大家做事，忙得团团转，可企业中总有很多应该做的事情没有人干，甚 至连我明确做出指示的事情好像也总是不能按时且保质保量地完成； • 员工有借口：我是一个文秘，老板让我通知销售部长开会，我通知了， 可是部长没来，老板似乎有点对我不满，唉，我又没做错什么，人家不 来我有什么办法，这个老板真是难伺候。 • 员工磨时间：这帮员工真是太不自觉了，推一下动一下，一点责任心都 没有，干活磨洋工。