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职位分析不幸遭遇的根源 在咨询的调研阶段， 笔者和同事都会被公司的人力资源负责人问这么一个问题： 职位说明书 究竟有什么用？如果有用， 怎么编写？在哪些地方可以用到职位说明书呢？在职位说明书管 理上大部分的企业都是这么一种规律： 企业在发展的过程中， 没有对组织建设进行系统思考， 对它的重视度不够， 平时对职位也没有有效的管理起来。 很多公司对职位是没有规划的， 需 要人员处理事情了， 马上申请设立一个职位， 招聘人员， 入职上岗。人力资源部到处去发布 信息，找人，挖人，面试，向用人部门推荐，可是推荐了很多人都不是用人部门想要的，或 者是招进来试用了一段时间，发现不行又重新要求人力资源部去招人。 如此，一来二往，人 力资源部就弄不明白了“这么多人都不行， 是不是故意刁难我呀”。 用人部门也不干了“推 荐的都不是我想要的， 人力资源部是不是能力有问题呀”。 好不容易招到人了， 把人员的问 题解决了。 各部门内部和部门之间又出现了很多问题。 招来的人不知道怎么去培训， 不知道 怎么用，今天安排干这个，明天安排干那个，社会主义的一块砖，哪里需要哪里去。新进员 工也弄糊涂了， 我究竟来干什么的？为什么没有告诉我呢？部门之间也很多问题， 职责不清 楚，部门之间出现很多空白点， 每次开会都办成批斗会， 销售指责生产和售后服务不能及时 提供产品， 生产指责采购物料不能及时到位， 采购指责财务付款不及时， 财务指责销售货款 回笼不积极。各部门互相推诿， 谁也不认帐。 这时候，企业意识到需要明确部门和职位的职 责，由人力资源部牵头， 开始着手编写职位说明书。人力资源部制定了详细的计划，把任务 分派到每个部门负责人， 各部门开始下笔。 有些部门负责人不愿意动笔， 人力资源部干脆就 自己代笔。 终于，公司大大小小的职位说明书都提交上来了， 人力资源部对所有的职位说明 书进行编号、封档、下文。这时候，人力资源部终于松了一口气了，这下可以交差了，公司 的管理一定会随着上升一个档次。经过一段时间后，令人力资源部诧异的是，最严重的，还 是那些问题，一点都没有解决， 而且新问题还在不断涌现。于是， 开始质疑职位说明书的作 用了，抗拒的人员越来越多， 使用的地方、 频次慢慢减少了， 最后，锁在人力资源的电脑了， 再也没有出现过。 以上， 就是职位分析在企业里通常的命运。 那么这是为什么呢？我们一起 来分析根源。 、管理人员不够重视。在这里不是说企业家不重视，而是企业的管理人员，特别是中 层管理人员不够重视， 认为这是人力资源部的事。 人力资源部在这里只能充当监督、 指导说明书编写的角色， 真正的责任人是各部门负责人。 因为部门负责人才最了解部门内部职位的 1 / 3 职责， 部门运作的流程和人员的分工合作。 部门负责人要对部门内所有职位负责， 安排任职 者编写职位说明书， 对提交上来的职位说明书进行审核。 在有些公司因为部门负责人文笔不 好，或者是工作太忙，不愿意写的时候， 出现人力资源部代笔的事。让一个不熟悉业务的人 来写， 结果可想而知，肯定是吃力不讨好。你拿着自己写的职位说明书去招聘，用人部门能满意吗？ 、忽视职位分析。职位说明书的编写包括两部分，一是职位分析，二是职位说明书的编写。职位分析就是以战略为导向，以组织为基础，与流程相衔接，对职位信息进行收集、 整理、 分析与综合的一系列工作程序、技术与方法。职位分析的成果就是职位说明书。 只有 把职位分析做好了， 职位说明书的质量才能保证。 职位分析有很多方法，有观察法、问卷调 查法、面谈法、 工作日志法、 专家讨论法等等。 采用哪种职位分析法非常重要， 比如观察法， 对观察人的要求很高， 问卷调查法对问卷的设计要求很高。 所以一定要选择合适的职位分析 方法。 在国内企业里， 大部分企业和咨询公司采取的是由任职者自己撰写的方法。 只有自己 才最熟悉自己的工作内容，这在目前来说，是最有效的方法。 但是因为，任职者的素质参差 不齐， 职位说明书质量有好有坏， 而且大部分的职位说明书是描述现状， 他们并没有能力对 自己的职位进行分析。缺少了职位分析， 就不能发现职位设置的问题， 不能有所改进， 只会 “将错就错”。 更不能期望能以战略为导向， 组织为基础，与流程相衔接了。按照这样的职 位说明书来安排任务， 工作效率能改进吗？部门之间的推诿能解决吗？所以， 职位分析这个 环节是万万不可缺失， 传导公司的战略到部门、 职位，与组织的变革相适应， 承担流程责任。 在这个基础上，对现状职位进行分析，提出改进。 、没有使用职位说明书的意识和流程。职位说明书编写出来以后，人力资源部就以为万事大吉了，把职位说明书锁在电脑里。职位说明书如果没有使用的话，只是一张张废纸， 没有任何作用， 只有跟