虚拟组织的战略分析.pdfVIP

第十四讲虚拟组织的战略分析 一、虚拟组织的概念 二、虚拟组织机制 三、虚拟的战略原因 四、虚拟网络 五、虚拟组织的经验 September 2002 NJU 贾良定 1 一、虚拟组织的概念 • 《商业周刊》在1993年2月8 日的封面报 道中把虚拟组织定义为一种新型的组织 形式，它运用技术手段把人员、资产、 创意动态地联系在一起。 – 技术是推动虚拟组织产生的重要因素，但从 长期来看，它并非虚拟组织的根本要求 September 2002 NJU 贾良定 2 关键特征： • 最大的适应性 – 虚拟组织是一个由机会推动的并由机会定义的各种核心能力 的统一体，这些能力分散于许多实际组织之中 • 机会主义 – 建立虚拟组织是为了抓住经营机会，目标达到后便解散 • 卓越 – 世界级的、卓越的核心能力 • 技术 • 无边界 – 人员、资产和创意的整合成一种内聚的生产性资源，对于顾 客而言，整合的特征是无形的、无边界的 • 信任 – 真正吸引顾客的是虚拟组织天衣无缝的合作 September 2002 NJU 贾良定 3 • 虚拟组织的价值在于： 如果虚拟组织的参与者在“观念—现金” 周期中既能与顾客紧密合作，又能整合 核心能力和资源，从而就能降低时间、 费用和风险，提高产品服务能力，改善 相互关系。 September 2002 NJU 贾良定 4 二、虚拟组织机制 • 合作关系 • 合资企业 • 战略联盟 • 新企业 • 供应商—转包商 • 合作协议 • 特许经营或许可 • 外包 • 网络 September 2002 NJU 贾良定 5 三、虚拟的战略原因 1、共享基础设施和研究开发，共担风险及 成本 – 完成凭借个人投入不能做或不应该做的事情 – 70年代末：GM与丰田公司组成联合汽车制 造股份公司；克莱斯勒和三菱在伊利诺斯州 的诺默尔组成钻石星汽车公司；福特与马自 达合作开发了一项它们共享的产品设施、位 于密歇根州的Flat Rock 。 September 2002 NJU 贾良定 6 2、联接互补性的核心能力 – 目的在于为某些顾客提供独立一个公司无法 做到的服务 – 虚拟组织的每一个位成员都经过挑选，能给 组织带来一些独一无二的、对迎合一定的顾 客机会是必需的东西 – 如东芝与IBM为小型便携机合作开发通用平 面显示器；ATT与L. L. Bean签定合同， 利用Bean卓越的电话营销能力销售其800-服 务等。 September 2002 NJU 贾良定 7 3 、通过共享缩短“观念—现金”时间 – 多家公司平行运转、同时执行多项计划的能 力 – “观念—现金时间”是公司灵捷性的重要尺度 – 缩短进行市场的时间；提高产品质量；降低 成本