公司经营层绩效考核规章制度.pdfVIP

高管层绩效管理制度 为了保证公司总体战略规划在高管层得到有效落实，最终实现总体战略目 标，建立公司内部管理控制体系，加强对公司高管层的考核激励，特制定《高 管层绩效考核管理制度》。考核对象为领导班子和公司总经理、副总经理、总 经理助理等领导班子成员。 一、考核原则 战略导向原则：根据公司的整体战略对不同规模、不同性质及发展阶段的 公司高管层实行有所差异的考核，避免一刀切； 绩效优先原则：对于各位高管的评价主要以工作职责和绩效为评价依据； 客观公正原则：基于工作的结果进行考核评价； 结果和过程评价相统一原则：在考核周期内，对于考核内容通过有效的过 程监督保证结果的实现； 二、考核周期 班子和高管成员绩效考核，实行季度、年度考核与责任期考核相结合、考 核结果与奖惩挂钩的考核制度。季度考核、年度考核以公历计算，责任期考核 期限为3 年。 三、考核方式 季度、年度业绩考核和责任期业绩考核均采取由董事会下达的经营业绩和 目标管理的方式进行。 四、考核关系 整体班子和总经理，副总经理，总经理助理的目标、绩效由公司董事会或 者授权部门组织测评，确定其考核内容。考核内容及考核结果须报公司董事会 办公室审查备案。 1 / 4 五、组织管理 公司董事会或授权部门是公司班子和高管考核的管理机构。负责审批公司 高管绩效管理制度和修改方案；考核标准及考核程序；负责高管考核申诉的处 理等。 公司班子和高管绩效考核由董事会牵头负责，由董事会办公室、审计部、 管理部组成非常设机构，直属董事会领导。主要负责组织对高管层的测评和考 核工作，对高管成员的管理方式、工作方法提出建议；负责对高管层的考核程 序及执行进行监督、检查等。 六、考核目标 考核指标和权重的设置原则； 战略导向性原则：考核指标的设置要有利于于公司整体战略； 共性与个性结合原则：既体现班子和高管成员通用的衡量标准，又根据分 管高管的具体情况选取相应的考核指标； 均衡发展原则：考核指标及其权重的设置要有利于引导班子和高管成员在 经营发展、风险控制、内部建设等方面的均衡性； 侧重定量原则：指标的设置以定量为主，侧重客观性数据的评价。 一致性原则：考核人和被考核人共同商讨最终决定，当双方对目标设定无 法达成一致时，考核人具有最终的决定权； 稳定性原则：考核目标一经设定，原则上不再轻易改变，如企业在外部环 境因素发生重大变化申请对目标值做出修改的，修改过程和考核指标确定过程 相同。 七、季度、年度、责任期绩效考核 2 / 4 班子和高管成员季度、年度、责任期绩效考核分为两大类：普通绩效考核 与特别绩效考核。 （一）普通绩效考核： 1、对应于经营业绩维度：一般为年度考核，主要指标为公司总体目标完 成情况和目标值完成情况； 2、经营能力维度：一般为年度考核，总经理对公司管理情况和自身工作 进行述职；其他高管成员分别依照本职工作进行述职，述职报告2000 字以内，需涵盖主体工作完成情况，主要指标和任务完成情况及自身 存在的不足；述职报告由董事会责成评委打分； 3、经营者综合素质维度：一般为每季度进行一次民主测评，民主测评对 象为班子总体能力测评和高管成员测评。测评人为：自评人、董事会 成员、公司中层干部（含助理、挂职锻炼人员）、高管成员关联部门 的工作人员，总分分别相加除以相应测评人数为最后得分；班子整体 测评人为：自评人、董事会成员、公司中层干部（含助理、挂职锻炼 人员），总分分别相加除以测评人数为最后得分。班子整体测评和高 管测评分值总分各为一百分。 （二）特别绩效考核 对应于公司重点或特别关注的经营事项结果，如重大产品创新、重大项目 建设，产品品质建设等。一般采取一事一议的原则 三年内的各项考核数据的平均值为班子和高管考核成绩。 附件1：公司班子测评表 略 附件2 ：公司高管测评表9 份