战略规划方法论-业务领先模型(BLM)理论与实践-双优版[借鉴].pptVIP

战略执行——关键任务 支持业务设计、尤其是价值主张的实现 可将重要运营流程的设计与落实包括在内 是连接战略与执行的轴心点 是执行的其它部分的基础 年度性的、可按季度跟踪衡量 * 方法汇编·实用借鉴 根据情报需求 开展信息搜集 宏观环境 政治环境 经济环境 社会环境 技术环境 行业 行业政策 行业技术 产业链 行业供需 竞争 现实竞争者 替代品 潜在进入者 客户 客户需求 客户上下游 客户业务动态 专业信息渠道 媒体信息渠道 业务信息渠道 * 统计机构 研究机构 行业协会 咨询公司 专业会议 政府网站 企业网站 交易平台 网络媒体 平面媒体 政府部门 合作对象 终端客户 现场考察 市场调研 信息搜集维度包括宏观环境、行业、竞争、客户四个方面。 信息渠道包括专业信息渠道、媒体信息渠道和业务信息渠道三种类型。 * 方法汇编·实用借鉴 市场洞察分析——宏观/行业/客户/竞争 模板示例 趋势 机会 威胁 业务机会 宏观 环境 行业 竞争 客户 模板 注：竞争者是针对竞争者的策略，客户须针对客户的需求和痛点。 战略规划工具-1 * 方法汇编·实用借鉴 2.1 市场洞察分析——SPAN矩阵 示例 战略规划工具-2 * 方法汇编·实用借鉴 * * * 业务组合 - 三个成长的地平线 愿景 H2 新兴业务 H1 核心业务 H3 探索业务 特征 管理重点 关键指标 核心业务 收入与利润的主要来源 近期的利润表现与现金流 利润 （收入/支出） ROIC 生产效率 新兴业务 市场增长和扩张机会的来源 收入的增长和投资回报 收入增长 新客户/关键客户获取 市场份额增长 预期收益，净现值 探索业务 产品/业务创新的组合 未来长期增长机会 回报的多少和成功的可能性 项目进展关键里程碑 机会点的数量和回报评估 从创意到商用的成功概率 * 方法汇编·实用借鉴 战略定位分析工具——SPAN 选 保 退 收 细分市场竞争地位（立足现在） 企业能做什么，企业的优势是什么 细分市场吸引力（立足未来） 客户需求是什么，最大需求是什么 分析维度： ——独特性、重要性、可衡量性、持久性和可识别性 ——适合行业特点的关键成功要素 ——根据细分市场特点确定权重 细分市场吸引力： ——市场规模：统计数据/预测 ——市场增长率：销售量/销售额 ——利润潜力：价值链分析 ——门槛：用波特五力竞争模型分析 细分市场上的地位： ——技术先进性 ——市场份额 ——成本 ——品牌 高 高 低 SPAN——Strategy Positioning Analysis 市场吸引力时间轴概念 看5年还是看10年 重大投资起码看10年 竞争地位是当前的 就不存在上下的移动 可以左右移动 不能上下移动 * 方法汇编·实用借鉴 谨慎进入 市场 选择性 成长 全力奋斗 保持优势 有限收获 选择性 补充 全面收获 有限扩充 或先撤退 减少损失 参考：用通用电气矩阵进行业务组合管理 （市场吸引力） 高 高 中 中 低 低 （企业竞争力） 通用电气矩阵也有其不足 按照GE的思想，同一产业内的企业只有自身实力的不同，而不存在外部环境的区别，事实上具体企业层次上的外部环境与整个产业层次上的外部环境是不同的。 该矩阵考察的因素大为增加，其中相当一部分要通过主观判断。 尽管选择的内外部因素较多，但基本上都是资源和环境的因素，没有直接体现关系未来长期趋势的企业内部能力因素和产业发展阶段的特征。 * 方法汇编·实用借鉴 战略规划之市场洞察——战略定位分析SPAN 战略定位分析 低 高 竞争地位 低 高 市场吸引力 获取技能 增长/投资 避免/退出 收获/重新细分 细分 市场 行动 收 收获/重新细分 保 增长/投资 选 获取能力 退 避免/退出 * 方法汇编·实用借鉴 市场洞察分析——业务组合规划与管理要点 业务 H1 H2 H3 业务特点 市场地位基本稳固 市场容量不断扩大 盈利模式清晰 市场容量在快速扩张 市场竞争格局还未形成 盈利模式基本清晰 技术产品尚未成熟 盈利模式处于摸索 潜在市场容量巨大 管理要点 收入/ 利润总额/ 利润率 关注营运效率 增长率/市场份额 关注成长速度 商业模式可行性/ 技术进展 关注阶段目标达成情况 控制投入风险 目前 1.5~3年 3~5年 战略规划工具-3 * 方法汇编·实用借鉴 战略规划之战略意图 组织机构的方向和最终目标 与企业的战略重点相一致 体现竞争优势 愿景 战略目标 近期目标 * 方法汇编·实用借鉴 战略意图 可持续的、占优势的业务领先地位，展示了长期、可持续的获利能力 纲领意义， 感情契约，现实但有挑战性 有效、合理、灵活的运营模式赢得现有市场的增长机会，但同时保持快速适应市场变化的能力