浅谈煤炭企业财务管理模式精品.docx

浅谈煤炭企业财务管理模 式 ■王金辉张敏敏 我国煤炭企业现有的财务机构设置与财务人员素质 严重妨碍着信息化、知识化理财。煤炭企业财务机构的 设置大多数是金字塔型 ，中间层次多、效率低下，缺乏 创新和灵活性；财务管理人员的理财观念滞后 、理财知 识欠缺、理财方法落后，缺乏掌握知识的主动性 ，缺乏 创新精神和创新能力。这一切与知识经济时代的要求相 去甚远，严重妨碍了信息化 、知识化理财的进程 。 一、高素质财会队伍建设 为了解决以上问题，煤炭企业需要建立一支高素 质的财会队伍。财务工作管理对 象特殊，财务人员必 须具备较高的政治素质和业务素质。财会队伍的建设 涉及以下四个方面： 加强会计队伍建设 注重培养和选拔 既有专业知识 又善于管理的年 轻 人才，会计岗位要严格把握任 职条件，会计人员必须 具备必要的专业知识和专 业技能。 培养良好的职业道德 会计人员应当敬业爱岗、熟悉法规、依法办事、 客观公正、搞好服务、保守机密。 增强法制观念 会计人员应当按照会计法律、法规和制度的规定 进行工作，保证所提供的会计信息合法、真实、准确、 及时、完整。不但要 为本单位领导 的决策提供可靠 的 依据，还要使单位外部的投资者 、债权人、社会公众 以及社会监督部门能依照法 定程序得到可 靠的会计信 息资料。 建立科学的财务管理体制 从1993年开始，煤炭企业步入市场，国有重点煤 炭企业由矿务局管理模式向集团化方向发展，成为跨 地区、跨行业的综合型大企业集团。集团公司与所属 矿（厂）将是以产权为纽带的母子 公司关系，按照产权 清晰，权责明确的原则，在财务管理模式上，集团公 司作为母公司 享有岀资人的 权力，成为投资、融资主 体，进行资金管理，实施资本运营。矿（厂）作为独立 的经营实体，依法享有独立的经营权，进行资产经营， 实现利润最大化。矿（厂）内部要开展班组核算，将核 算主体延伸到井区（车间），内部模拟市场，核算盈亏， 实现节支降耗。 二、开滦集团的财务管理模式 开滦集团根据目 前企业所处的 发展状况、集团内 部的组织结构形 式和集团的整 体发展战略等因 素，对 财务工作进行了改革，采用了相对集中的财务管理模 式。 开滦集团采用相对集中模式的 原因 开滦集团所处 的发展状况决定 其必须采用相对 集中的财务管理模式 集团公司制定的 集团发展战略 尚未得到集团内 各 子、分公司的认同和贯彻执行，各子、分公司在资金 配置和市场定位及企业文化 等方面尚未形成 合力，没 有达到规模经济，完全分权管理的条件还不成熟。所 以，集团公司有必要对各子、分公司进行一定程度的 集权管理，依据产权关系，要求各子、分公司在其所 划定的范围内开展财务活动。但是岀于调动各子、分 公司财务人员工作积极性的考虑 ，集团公司将一 些日 常的财务活动管理权如一般性的投资权、一般性资 产的处置权和普通财务人员的任免权）下放给各子、 分公司，而将涉及子、分公司发展前景乃至影响整个 集团战略目标实现的重大财务事项的决策权如资本 金变动权、重大投资权、重大筹资权、重大资产的处 置权、财务机构的设置权和预算的审定权等）集中于 集团公司，以实现对子、分公司的财务监控。 各子、分公司的财务管理活动 尚不规范 开滦集团正处于 由传统企业向 建立现代企业制 度 转变的时期，尚未真正建立市 场经济所要求的 公司法 人治理结构。所以，集团公司必须采用权力相对集中 的财务管理模式，将子、分公司的重大财务决策权集 中于集团公司，由集团公司建立并实施有效的内部财 务管理制度来规范子、分公司的财务管理活动。 互联网络的普及和通信技术的发展为实现集团 财务的相对集中管理提供了 便利条件 开滦集团已经实 现了会计核算 的电算化，而且集 中式的财务管 理软件或者网络 财务软件即将实 施，这 些手段无疑加快了企业间信息传递的速度，使得集团 公司的管理人员能够通过网络及时了解子、分公司的 财务状况，为其进 行财务决策提 供了信息保障。通过 网络，也可以使集团公司的财 务政策迅速传递 到各个 子、分公司，便于各子、分公司及时调整其经 营策略， 最终实现集团整体价值的最大化。另外，通信技术的 发展也有助于企业集 团实现其财务的相对集中管理 。 实现集团公司财务相对集中管 理的方式 通过建立内部银行实现资金 的集中管理 资金是企业的血液，资金管理则是企业财务管理 的中心。对企业集团而言，集团公司只有控制了子、 分公司的财务 收支，控制了其资金 的流动，才能使子、 分公司按照集团公司所确定的发展战略开展生产经营 活动。资金的集中管理有多种实现方式，目前集团公 司是在集团公司财务部设立了内 部银行。集团公司内 部银行具有以下功能： 结算功能。即集团公司各子、分公司统一在内 部银行开设内部银行账户，由内部银行办理各子、分 公司之间的资金