《工作分析的方法和举例说明》.pptVIP

观察法和访谈法的结合 两种结合方式 1、先通过观察法，积累足够的信息，在进行访谈，进一步了解关键点 2、一边观察一边访谈 第五节 关键事件法 找关键事件 与访谈法结合来找关键事件 第六节 资料分析法和能力要求法 1、现有资料分析 2、能力清单 第七节 工作分析方法的评估 1、目的 方法 目的 工作说明 考核 面试 工作评估 培训方案设计 绩效评估 职业生涯规划 工作日志 关键事件 观察 访谈 问卷调查 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 2、使用者的接受程度 3、使用者的理解、参与程度 4、培训需求 5、便利性 6、完成时间 7、信度和效度 8、成本 观察法 能较多、较深刻地了解工作要求 不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作 面谈法 效率较高 面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真 问卷调查法 费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析 对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致 工作日志法 短期内可掌握的工作 不适用于需进行大量训练或危险的工作 关键事件法 可揭示工作的动态性，生动具体 费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念 各种方法的优缺点 很重要！ 1、领导支持 2、分析的岗位任职者及其直接上级的支持 3、提前做好充足的准备 4、工作分析的专业培训 5、正确引导工作分析的进行 6、核实、反馈 7、最终的核实 案例分析 背景 1、公司规模壮大，各部门职责、权限不清，扯皮现象时有发生； 2、招聘、培训、晋升、薪酬，人才流失，对人力资源部门怨声载道； 3、在这样的情况下，进行工作分析 首先，她们开始寻找进行职位分析的工具和技术。在阅读看国内目前流行的基本职位分析书籍之后，①他们从中选取了一份职位分析问卷来作为收集职位信息的工具。然后，②人力资源部将问卷发放到了各个部门经理手中，③同时他们还在公司的内部网上也发了一份关于开展问卷调查的通知，要求各部门配合人力资源部的问卷调查。 一、问卷调查 据反映，④问卷在下放到各部门后却一直搁置在各部门经理手中，而没有下发下去。很多部门是直到人力资源部开始催收时才把问卷发放到每个人手中。⑤同时，由于大家都很忙，很多人在拿到问卷之后，都是没有时间仔细思考，草草填完了事。还有很多人在外地出差或者任务缠身，自己无法填写而由同事代笔。 此外，据一些较为重视这次调查的一个反映，大家都不了解这次问卷调查的意图，也不理解问卷 中那些生疏的治理术语，何为职责，何为工作目的，许多人对此并不理解。很多人就疑难问题向人力资源吧进行询问，可是也不知道具体该找谁。因此，在问卷回答时只能凭借自己个人的理解来填写，无法把握填写的规范和标准。 一个星期后，人力资源部收回了问卷。但她们发现，问卷填写的效果不太理想，有一部分问卷填写不全，一部分问卷答非所问，还有一部分问卷根本没收上来。辛劳调查的结果却没有发挥它应有的价值。 二、访谈 与此同时，人力资源部也着手选取一些职位进行访谈。但在试着访谈了几个职位之后，发现访谈的效果也不好。因为，①在人力资源部，能够对部门经理访谈的只有人力资源部经理一人，主管和一般员工都无法与其它部门经理进行沟通。同时，由于经理们都很忙，能够把双方凑到一块，实在不轻易。因此，两个星期过去咯，只访谈了两个部门经理。 人力资源部的几位主管负责对经理级以下的人员进行访谈，但在访谈中，出现的情况却出乎意料。②大部分时间都是被访谈人在发牢骚，指责公司的治理问题，抱怨自己的待遇不公等，而在分析相关的内容时，被访谈人往往又言辞闪烁，顾左右而言它，似乎对人力资源部的访谈，访谈结束后，访谈人都反映对该职位的熟悉还是停留在模糊的阶段。这样持续了两个星期，访谈了大概1/3的职位。 王经理认为时间不能再拖延下去了，因此决定开始进入下一个阶段—撰写职位说明书。 三、资料分析 可这时，各职位的信息收集却还不完全。怎么办呢？人力资源部在无奈之中，不得不另觅它途。于是，她们通过各种途径从其他公司收集了许多职位说明书，试图以此作为参照，结合问卷和访谈收集的一些信息来撰写职位说明书。 在撰写阶段，人力资源部还成立了几个小组、每个小组专门负责起草某一部门的职位说明，并且还一起各组在两个星期你完成任务。在起草职位说明书的过程中，人力资源部的一个都颇感为难，一方面不了解别的部门的工作，问卷和访谈提供的信息又不准确;另一方面，大家又缺乏写职位说明书的经验。 因此，写起来都觉得很费劲。规定的时间快到了，很多人为了交稿不得不急急忙忙，东拼西凑了一些材料，再结合自己的判定，最后成稿。 最后，职位说明书终于出台了。然后，人力资源部讲成稿的职位说明书下发到各个部门，同时，还下发了一份文件，要求各部门按照新的职位说