[11]客户关系管理咨询工具.docx

客户关系管理咨询工具 第一节 客户类别管理 第二节 客户管理的阶段分析第三节 重要业绩指标 第四节 渠道冲突策略矩阵第五节 渠道策略地图 第六节 以策略为基础的营销指南第七节 服务管理构成要素 第八节 客户关系管理企划模型第九节 消费者行为 第十节 营销流程调整第十一节 最佳实践 图 11-1 客户类别管理典型模式 图 11-2 以客户为中心的连续阶段 表 11-1 典型的 CRM 角色、职责与重要业绩指标 角 色 职 责 重要业绩指标 客户类别管理 将类别获利能力与客户终生价值极大化： 创造客户价值议题，确保各渠道一致性，整合产品与渠道管理，发展策略与业务档案，监督竞争同行对每一类别做的动作 利润／终生价值 市场占有率／长期利润客户获取至保留比率 专家团队来支持客户类别管理团队 渠道管理 针对客户类别提供最佳渠道组合： 用各类别需求来平衡渠道物流能力，并且探索新渠道机会 策略研究计划的品质与及时性 回复询问的速度 分析结果的及时性与可用性 预测模式的精确度 传递分析结果的速度与效率 渠道管理 渠道管理 针对客户类别提供最佳渠道组合： 进入市场渠道成本效率 用各类别需求来平衡渠道物流能力，并且探索新渠 客户能在需要时得到服务 道机会 营销服务管理 让营销活动效率最佳化： 回应速度 与第三单位互动，以支持营销活动，并提供战略性 活动的成本效率 营销策略，来进行类别管理，让经济范围最大化 产品管理 提供高品质产品并及时改进： 产品利润率 进入产品开发阶段与现有产品提供阶段时，要扮演 进入市场所需时间 好内容专家的角色，发展并管理产品品牌，为强化产 产品研发成本 品与增加产品种类寻找契机 品牌管理 定义品牌价值，进行持续且有效率的沟通： 品牌认知度 了解客户对品牌的看法，找出重要品牌特性，创造 品牌一致性 新特性、制订开发计划来促销品牌特性，让客户与潜在客户认识这个品牌 图 11-3 渠道冲突策略矩阵 图 11-4 旧汽车业渠道地图 图 11-5 新汽车业渠道地图 表 11-2 以竞争、向前整合、主导、合作四大策略为基础的营销方针 方法 定价 产品 布局 促销 竞争 低于渠道定价 不一定需要新产品，但有新产品也可以 创造新渠道，并全力推广 积极通过促销新渠道以对抗恶意报复 向前整合 适合新价值的部分 增加产品或服务种类以提高价值 控制更多渠道活动，使它们表现更佳 将重心放在促销新价值上，这和避免冲突不同 主导 与渠道成员共同决定 利用目前的渠道选择 推出各种新组合、并且让旧渠道成员展现最佳的一面 与目前渠道共同在新渠道建立合作品牌 合作 高于渠道定价或与其相同 在每一渠道提供独占产品 与新、旧渠道伙伴共同设计新渠道 在保护旧品牌的前提下创造新品牌；将广告目标锁定在客户类别 图 11-6 “以客户为中心的服务管理”的三个构成要素 图 11-7 营销企划模型：26 周 图 11-8 营销企划模型：26 分钟 + 图 11-9 消费行为类型 表 11-3 购买决策过程中的购买行为 购买过程 认 知 需求认知 考 虑 信息收集 偏好 评估各种选择 购 买 购买决策 忠 诚 购后评估 习惯性购买 通常起因于没有存货 只采用别人提供或容易得到的信息 在无意间发现新产品 通 常 采 用 长期的偏好 对 品 牌 忠 诚但可接受更好的选择 经由提醒 经 过 计 划 或未经计划 惯性驱使 作 少 许 的 评估，除非改用别的产品 寻找变化 通常因为受到满足购物乐趣的驱使 作 出 即 时 的比较 寻求降价 通 常 自 然 地发生 必 须 符 合 最低要求 愿意尝试 冲动时购买 依 据 建 议 购买 进 行 许 多 评估 在 惊 讶 或 失望时会询问 不一致减少 因生活事件或外在影响认知需求（如加薪） 信任零售商提供的评估 依赖销售助理 寻 求 朋 友 的建议 利用直觉、品牌作评估 等 待 好 时 机 （如限量降价） 通 常 为 必 要性购买 进 行 持 续 的购买后评估 购 买 者 容 易后悔 复杂购买 经常由生活目标与长期兴趣驱使 有时基于事件与影响力 进行大量的搜索与需求评估 考虑多项因素 寻 求 专 家 的建议 仔 细 衡 量 时间与地点 极 少 进 行 即时的重新评估 表 11-4 如何调整消费者行为 降低参与度 降低参与度 (1)让退货流程更简便（如 Lands,End 公司的保证期限） (2)利用新的二手市场促销流通率高的二手商品（如 eBay） (3)减少购买保证（如“应用服务供应商”，出租业）增加参与度 (1)提供逐一的比较报告（如 Pricescan com） (2)增加特有属性（如网站速度、隐私权保护政策） (3)增加价格变动性（如较便宜的在线机票）(续)减少认知差异 (1)减少提供的版本（如汽车配套选择） (2)增加