《薪酬手册第21章 Team-based Incentives》.pptVIP

薪酬手册第21章 Team-based Incentives 团队激励的优势 能够强化联合领导与团队合作 帮助减少不同背景的员工之间的工作障碍 有利于团队成员关注于团队的目标 允许组织根据战略的重要性对不同部门和团队区别对待 团队激励的问题 搭便车的行为 团队内非活跃分子的观点和贡献容易被活跃分子所掩盖和忽视 各个团队之间并不是完全独立的，组织的绩效不可能只有单个团队产生，所以不适合对单个团队进行奖励 个体有可能会认为自己干比团队合作更优秀（美国崇尚个性） 过度强调团队会抑制企业家精神 将奖励与团队绩效相关联 团队奖励的两种支付基础： Pay for performance（更为常见） Pay for skill/knowledge 将奖励与团队绩效相关联 以绩效为基础的团队奖励： 通常采用目标管理的方式 奖金额度通常在事先设定 设置奖金额度时需要考虑到团队成员的数量 奖金是支付给团队的（需要与团队成员做好沟通） 将奖励与团队绩效相关联 奖励形式可以是：现金、股票期权、旅行、休假、奢侈品等等。 一个关键问题： 奖励是每个成员均匀享有还是要特殊照顾有突出贡献的个人？ 将奖励与团队绩效相关联 以知识技能为基础的团队奖励： 当团队成员通过合作获得了新的能力和知识，能够帮助团队解决新的问题的时候便可以得到奖励 这可以将团队合作看作一种交叉培训(cross-training) 不仅仅是个人能力的提高，更重要的是团队能力的提高。 选择团队奖励的原因 工作的本质 越来越多的工作本质上需要团队成员合作、充分的反馈才能增强目标的实现能力。 所有人都朝着共同目标能力比一群各自为战的员工、各有各的目的的工作更加有效 目标的设定 当团队成员接受团队目标时，目标设定才能够提高团队绩效 将团队目标的达成与团队奖励练习有利于提高团队绩效 团队奖励适合的团队例子 自我管理团队 特点：团队成员拥有相等的地位，一起确认目标、解决问题，完成各种工作，包括人事工作、绩效工作、奖励工作等。 研发团队 特点：研发工作本质上就需要团队合作，并且每个人在工作中的绩效评估是很难做出的，因为工作的专业性和合作的密度很大。 在这两个团队中使用团队奖金能够： 奖金与绩效紧密结合，控制工作的质量和数量 对个人施加压力，以促使他们尽力与团队目标保持一致 在这两个团队中使用团队奖金需要注意： 在精确度（合作）与速度（竞争）中权衡 团队成员的个性会使得他们对于奖励计划有不同的反应 团队奖励面对的环境问题 1、整合问题 1）团队内的层级 通常来说层级明显的组织中，员工更加会为了获得高层管理的地位而努力，所以奖励计划通常会适应这种“向上爬”需求，经常是个人奖励。 所以，期望扁平化的组织需要将他们的奖励方式与这种期望挂钩——团队奖励 2）团队内的氛围 团队氛围是公司文化、团队目标的反应（竞争还是合作） 因此，必须通过设定目标来改善团队氛围 团队奖励面对的环境问题 2、民族文化问题（个人主义还是集体主义） 如果说是个人主义的文化，要如何适应？ 以薪酬制度作为一种满足集体和个人需求的工具 在转型期不断关注员工反应，包括离职员工，以评估员工适应水平，调整招聘、接班等工作，或者重新评估计划。 在个人文化下，组织要努力创造个人与团队成功联系的奖励计划，而不是个人与个人成功联系。 团队奖励的执行（与基于ROI的收益分享结合起来） 通过调研来设定可接受的ROI，设定此为目标，当此目标形成后，即开始为奖金池积累价值 此奖励计划的评估标准是经理们对于数据有贡献的行为，经理是为员工获取利益的驱动力。 使用一套行为计划程序来评估那些属于经理们的行为，或者是他们和其他人共有的行为，或者是属于其它部门、经理的行为 用一些技术来追踪这些行为、意见的来源，哪些经理做了这样的事，哪些人一同工作了，ROI是如何获得的 团队奖励的执行（与基于ROI的收益分享结合起来） ROI以两种形式报告： 质量——不容易被观测出来的 数量——较容易被记录的 因此要建立两个独立的奖金池： （1）质量奖金池：把非财务的奖励放入其中奖励质量上的ROI，增加自豪感，把故事流传下去…… （2）数量奖金池：把可观测可计算的ROI放入其中，交与上级评估，经理和员工平等分享奖金 设计团队奖金计划的最佳实践 永远不要忘记你评估什么、奖励什么 群体压力是最好的减少搭便车的方法 群体压力增加凝聚力 通过提供团队奖励增加凝聚力 评估与奖励必须考虑到工作的难度与失败的可能，不要让人们面临因为工作困难而受罚的风险，用一些更简单的方法来认可他们。 设计团队奖金计划的最佳实践 将奖励分割成几部分，以此使得项目的不同阶段都能获取短期奖励，而这些短期奖励又能够 不丧失长期目标、始终联系。 如果员工为多个团队工作，将他所有的对评估团队绩效有效的贡献都要利用