成本专业策划的步骤方法.doc

项目成本策划步骤、方法 一、概念 1、标价分离：指中标价（协议价）和项目责任成本分离。“标”是指自行完成部分中标价（协议价），“价”是指项目责任成本。 标准成本：在既定市场环境和条件下，依据企业现有成本管理制度、生产力水平、管理特点，按企业费用支出标准、资源市场价格信息和工程实际情况，由企业标价分离主管部门组织相关部门测算项目各项费用支出。 3、责任成本：指依据项目标准成本，在落实项目经理部责任范围基础上，确定由项目经理部控制成本总额（责任成本＝标准成本－标准成本降低额）。 计划成本：项目管理目标责任书签署后，项目经理部依据企业所下达责任成本指标，利用多种资源优势，经过成本策划等一系列挖潜手段，计算出完成项目协议义务所支出各项费用计划目标。 实际成本：指为完成项目协议义务而实际发生费用支出。 二、成本策划条件 标价分离完成 项目管理目标责任书签署完 三、成本策划依据 1、项目班子成立后企业针对本工程工程策划 2、总包协议或协议书 3、已签署分、供、租赁协议，或本工程中标前其它工程分、供、租赁协议； 4、项目目标管理责任书 5、标价分离测算书 6、施工图、投标资料（商务标、技术标）或施工图预算书 7、协议约定材料价格或企业已经有采购市场价 8、协议交底 四、策划目标 依据上述资料，经过对本项目影响项目成本原因分析、工程策划优化、成本策划，经过风险转嫁和防范、制订成本降低方法、制订增加收入方法、过程成本控制、将采取方法责任到人，目标是增加收入、降低支出，达成本项目收入最大化、成本最低。 五、成立项目成本管理领导小组： 1、组长：项目经理，项目经理是项目成本管理第一责任人 2、付组长：项目商务责任人 3、组员：项目生产经理、项目总工、工程部长、物资部长 六、项目成本管理领导小组职责 1、负责对本项目标成本影响原因进行全方位分析，针对成本各影响原因进行风险识别和分析，并制订防范方法； 2、采取有效方法方法对施工期间成本进行控制 测算项目部计划成本，制订成本降低控制方法； 经济责任分解并签署岗位责任书； 月度成本控制：每个月进行月度成本分析，并依据分析结果对下月成本计划进行调整； 节点成本控制：节点分为地下室、地上主体结构，要对三种不一样成本（责任成本、计划成本、实际成本）进行比较，总结运行过程中经验和教训，制订防范、改善方法。 3、项目成本工作总结：工程完工后，要对三种不一样成本（责任成本、计划成本、实际成本）进行比较，总结运行过程中经验和教训、以后成本管理工作改善方法等，为以后成本管理工作留下宝贵经验和教训。 七、成本策划内容、分工及费用计算 （一）项目经理、生产经理、项目总工、商务经理负责工程策划优化 1、优化内容以下： （1）项目人员及其分工 （2）临时设施：办公室、宿舍、临水电、加工场地、临时道路 （3）项目相关费用控制：办公费、差旅费、通讯费、保安、车辆使用费、业务招待费 （4）支撑体系、模板材质选择、投入量、进退场时间，高支模支撑体系、投入量、进退场时间 （5）大型机械选型、安拆时间 （6）工期 （7）安全文明施工：围挡、现场通道防护、预留洞口防护、电梯井口防护、楼层及楼梯边防护 （8）脚手架：搭设方法、投入量、搭拆时间 2、费用计算：依据优化后分项和标价分离测算书相关项逐项比较分析，由商务人员逐项计算出各分项增减费用，并列表 （二）商务经理、工程部长负责相关费用收支方法策划 1、策划内容： （1）环境保护、排污、噪音费 （2）意外伤害险：是否能够转嫁分包和业主直接分包 （3）营业税：返税问题 （4）社会保障费：养老保险、医疗保险等 （5）总包管理费、配合费：列出未计、少计分项； （6）材料检验试验费、 （7）结构检测费 （8）沉降观察费 2、费用计算：依据优化后分项和标价分离测算书相关项逐项比较分析，由商务人员逐项计算出各分项增减费用，并列表 （三）项目总工、商务经理、工程部长负责施工过程中其它方法项目标策划 1、策划化内容： （1）夜间施工和白天照明施工 （2）二次搬运费 （3）已完工程及设备保护费 2、费用计算：依据策划后分项和标价分离测算书相关项逐项比较分析，由商务人员逐项计算出各分项增减费用，并列表 （四）商务经理、生产经理负责风险转嫁内容和方法策划 1、策划内容：尽可能将下述费用或部分费用转嫁给劳务分包、租赁供给、业主直接分包 （1）工期、质量、安全、工程付款：经过风险转嫁，规避协议风险。工程中标后，按招（议）标程序，起草招（议）标文件，要将总包协议中风险写进招标文件，必需将总包协议工期、质量、安全、资金回收、等风险尽可能地转嫁给劳务、专业分包、供给、租赁方。 （2）业主指定分包和直接分包协议：也要尽可能将工期、质量、安全、资金回收等风险转嫁给业主指定分包和直接