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{财务管理财务知识}如何 确定集团管控模式 管理型集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球 45 个国家经营多项业务， 雇员超过 18 万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能 源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作， 因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。GE 公司也是采用这种 管控模式。这种模式可以形象地表述为 “有头脑，没有手脚”。 可见，操作管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则 处于中间状态。但是，有的公司从自己的实际情况出发，为了便于管控， 将处于中间状态的战略管控型进一步细划为 “战略实施型”和 “战略指导 型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。 广义的管控模式没有 “最佳”只有 “最适合” 广义的管控模式由于影响的因素很多，各企业所处的行业竞争环境和自身 条件又各不相同，因此，并不存在一个 “标准 ”或 “万能” 的模式，也没 有 “最佳” 的模式，只有 “最适合自己” 的模式，而且它们还必将随一些 外界因素的变化而不断调整。 例如，影响集团公司组织结构具体形式的因素有竞争环境、公司战略、业 务组合、行业特点、企业规模、管理传统、政府政策、法律规定、集团所 处的不同发展阶段，等等，甚至包括经营者的风格。因而在现实生活中， 集团公司的组织结构实际上往往是以一种混合的形式存在的，它们多半是 以母子公司制为基础，同时混以事业部制和直线职能制。 又如，从业务战略的需要出发，对涉及企业集团主业发展方向的控股子公 司，母公司可以采用股权置换、收购等办法使其成为全资子公司，以达到 对该公司的完全控制；而对一家全资子公司，基于某种考虑，也可能出让 部分股份使其变为控股公司或参股公司。 再如，从经营风险因素考虑，如果预计该公司在异地的经营风险大，可设 立一个子公司，使其负有限责任；反之，则可考虑开设分公司，以减少母 公司的应税税基和运营成本。 管控模式的有机体系 确定集团公司管控模式涉及的第三个层面的问题，是对与管控模式相关的 一些重要外界因素的考虑，包括业务战略目标、人力资源管理、工作流程 体系以及管理信息系统。 管控模式对于集团公司是十分重要的，但如果就事论事往往难以说清楚， 解决不了问题。首先，管控模式的选择应该以什么为标准？管控模式的制 定需要从何入手？要解决这些问题，都不可避免地涉及到公司战略目标。 因为管控体系的建立是以完成集团特定的战略目标为目的的，它是为实现 集团的业务战略目标服务的。所以，集团公司管控体系建立的基准是集团 的业务战略。要实现集团公司的有效管控，首先应该把本集团的业务发展 战略理清楚，给整个集团一个发展的方向和目标。让所有的员工都知道路 向何处走，劲往何处使。否则，集团公司的管控体系就失去了确立的依据， 盲目建立起来的管控体系往往是无效的。 其次，管控模式如何具体落实到每个岗位、每个员工，并使之真正有效？ 管控模式的问题不是仅仅停留在管控模式本身就能解决的，它需要有具体 的途径帮它落实。例如，一个公司的战略目标很清晰，治理结构和组织架 构也很匹配，部门职责划分也很清楚。但是不是工作就可以自动有效地进 行？目标就一定能顺利实现呢？答案显然是否定的，因为它们还缺乏落实 的保障条件。可以想一下，如果一个企业的岗位职责不清晰、薪酬福利不 合理、绩效管理不健全、员工培训跟不上、员工发展没前景，员工们会有 工作积极性吗？企业的目标最终能实现吗？因此，集团公司管控模式的落 实，还应有人力资源管理体系的完善和配合。 再次，工作流程也是能使集团公司管控体系有效运作的一个重要支持体系。 工作流程即做事的过程，是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用 的、与企业工作相关的活动。这些活动存在的价值一是能增加工作的价值、 提高工作的效率；二是能减少错误、降低风险。绝大多数企业都有自己的 规章制度和工作标准，但却无法保证员工都能严格遵守。而优化的工作流 程，可以将这些制度、标准要素有效地衔接起来，形成规范的工作程序， 保证各种制度标准的实现和工作的有效进行。特别是在集团公司的管控随 着集团规模的不断扩展而日益复杂时，如果没有优化的工作流程体系，集 团公司将难以避免效率的损失和风险的产生，有效的管控也难以实现。 但是，现在也有一种过于强调工作流程的看法，似乎只要把工作流程梳理 清楚了，一切管理方面的问题就迎刃而解了。其实这也是一种误解，同样 是十分危险的。 在流程与其它管理、尤其是与人的因素之间，流程不是一个刚性的约束因 素，不可能制定好一系列流程之后就可以让大家照章办事而万事大吉了。 人是活的，如果工作流程不与员工的