EPC项目总结教学教材.pdf

目录 目录 1 第一章 EPC 的概念 2 第二章 组织结构 3 第三章 各个方面的管理 8 第一节 设备材料管理 8 一、设备材料管理在 EPC 总承包项目中的作用和地位 8 二、EPC 总承包项目设备材料管理 9 三.设备材料管理是 EPC 总承包项目的效益来源 11 第二节 前期财务工作 12 一、国际工程承包项目前期财务工作的重点 13 二 、项目投标报价阶段的财务工作 15 第三节 总承包的风险 18 一、EPC 项目的风险成因 18 二、EPC 项目的风险管理 19 第四章 注意的问题 22 一、正确理解 EPC 总价固定的含义 22 二、总包合同中随机备件等的确定 23 三、总分包合同的支付及其衔接 25 四、履约保函的有效期及临时验收起点问题 25 五、国内实行 EPC 项目的问题和对策 27 六、国际 EPC 项目注意的问题和对策 31 第五章 总承包的战略 34 一、中建八局实施工程总承包的现状 34 二、培育和推广总承包管理模式的具体措施 34 三、加强总承包合同管理，提高履约能力 37 第六章 成功案例 经验总结 41 一、项目实施举措 41 1、人才本地化和劳动力本地化。 41 2、加强与当地咨询队伍的合作与配合。 42 3、加强分包管理与协调工作。 42 4、加强现场材料管理。 43 5、应用网络技术，加强项目进度管理和控制。 43 6、加强索赔工作。 43 二、实施的经验和体会 44 1、加强工程总承包项目管理人才的培养和储备工作。 44 2、加强对 FIDIC 合同条件的掌握和应用。 44 3、加强项目管理研究，规范项目管理流程。 45 5、加强与国内外大型工程总承包公司的合作。 46 第一章 EPC的概念 所谓 EPC 合同，即设计-采购-施工合同，是一种包括设计、设备采购、施工、安装和 调试，直至竣工移交的总承包模式。这种合同模式起源 20世纪60年代。传统承包模式 中，材料与工程设备通常是由项目总承包单位采购，但业主可保留对部分重要工程设备和 特殊材料的采购权。在EPC合同模式下，承包商的工作范围包括设计（engineering），工 程材料和设备的采购（procurement）以及工程施工（construction）直至最后竣工，并 在交付业主时能够立即运行。 从 EPC 的实践看，即使业主付出的合同价格要高一些，甚至高出很多，他们仍愿意 采用这种由承包商承担大部分风险的做法。对承包商来说，虽然这种合同模式的风险较大， 只要有足够的实力和高水平的管理，就有机会获得较高的利润。 第二章 组织结构 1.项目经理 项目经理是 EPC工程项目合同中的授权代表，代表总承包商在项目实施过程中承担合同 项目中所规定的总承包商的权利和义务。项目经理负责按照项目合同所规定的工作范围、工 作内容以及约定的项目工作周期、质量标准、投资限额等合同要求全面完成合同项目任务， 为顾客提供满意服务。项目经理按照公司的有关规定和授权，全面组织、主持项目组的工作。 根据总承包商法定代表人授权的范围、时间和内容，对开工项目自开工准备至竣工验收，实 施全过程、全面管理。 项目经理主要工作任务 1) 在授权范围内负责与承包商各职能部门、各项目干系单位、雇主和雇主工程师、分包 商和供货商等的协调，解决项目中出现的问题。项目管理培训 制定项目组织机构，确保项目组织机构满足履约的需要。负责项目管理团队的建设，任 命项目管理团队的人员并确定其职责。 1) 负责执行政府的法律、法规和指令等，负责执行业主的指令。项目经理圈子