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企业股权的设计策略 刘国镔：盈科律师事务所合伙人 许多公司业务做得不错，也以倒闭收场；甚至越是挣钱，倒闭得 越快，往往是因为股东之间的权益不平衡，引发股东矛盾，阻断了公 司的持续经营。除非实质股东只有一个人，否则民营企业出现股东矛 盾的概率几乎是百分之百。最典型的是目前阶段黄光裕与陈晓两人之 间爆发的国美控股权大战。虽然国美股权纠 有其深刻和独特的内幕 背景，但如果国内的企业在创始初期就对股权多一点思考和设计，这 会促使企业走的更加长远和稳定。 远离“致命的不一致” 有三家企业（均为个人独资企业），都是进行石灰石矿的开采及相 关矿产品的生产。在当地政府的主导下，进行了以上规模为目的的合 并。通过谈判，三家企业都撤销，合并为一家新的公司，原三家企业的 投资人成为新公司股东，大致各占1/3 的股权。确定具体股权份额的 时候，股权之争十分激烈。在激烈的谈判过程中。其中一个股东A 最 后做出了妥协，股权份额减为32%，另两个股东B 和C 各占34%。 可是，公司刚成立运作不到三个月，股东之间就发生了激烈的冲 突。这里面有行政捆绑产生的弊端、股权平衡导致的问题，更有公司 治理结构设计的问题。原来，新建公司的章程是从网上下载的所谓标 准文本，规定“重大事项经持有2/3 以上股权的股东同意决定”。股东 A 很快发现，他联合B 或者C 俩人中的任何一人，都只有66%的股 权比例，达不到2/3，决定不了重大事项。也就是说，自己提出的重大 事项主张必须说服B 和C 一致同意才行。而B 和C 只要取得一致， 便可以决定任何事项，自己否决不了。当初让股权（从1/3 减至32%） 的时候，想到只是比他们少两个百分点的分红，没想到在公司控制上 出现这样的结果。于是A 要求重新谈判。虽然这种结果不是B 和C 当初有意谋取的，但是B 和C 也因为这意外的特权而暗自得意，不肯 答应重新谈判。可是A 负责公司的生产，而且合并的时候是带着一批 人进入新公司的，于是在工作中处处闹别扭，严重影响公司运作。 最后，这家公司修改了公司章程，在持股结构不变的情况下，股 东会表决权按人头行使，不按出资比例行使，并对公司治理作整体重 新设计。 上述这家公司在进行股权设计的时候，由于忽视公司章程，而对 A 股东的公司控制权利造成了严重影响。 真功夫也是股东协议与公司章程不一致引发矛盾的典型例子。真 功夫重组时由股东制定的《合作框架协议》，约定总经理和副总经理由 蔡达标方和潘宇海方分别委派，而在《公司章程》中约定，总经理和副 总经理应由公司董事会决定聘任，两者有明显冲突。在个人关系比较 融洽的情况下，矛盾不容易爆发。而一旦有冲突，这种自相矛盾的公 司治理设计，就引发巨大的管理冲突，冲突双方分别根据不同的文件 进行人事任免直到爆发不可调和得激烈冲突。 所以，公司契约的完备程度直接影响到了是否产生冲突，以及冲 突可能产生的成本大小。这里所说的“契约”，主要就是指股东协议和 公司章程。股东协议是全体股东协商一致的产物，只要有一个股东不 同意，协议都无法签订。公司章程在首次制定的时候，需要全体股东 签字确认，以后的修改，则凭借持表决权特别多数（2/3 以上）的股东 同意即可。也就是说，公司章程在制定的时候更像“协议”，而在修改 的时候更像“法律”。 用好股东协议和公司章程，是公司事先设计的重要环节。我有如 下建议： 其一，公司章程尽量吸收股东协议的内容，保留股东协议。并且 在股东协议和公司章程里面都明确载明两者出现不一致（公司章程和 股东协议都是可以修改的，因此可能出现更多的不一致）的时候的处 理方式。 其二，首次制定的公司章程全部吸收股东协议中关于股东权益及 公司治理的内容（关于公司设立和筹备的内容除外），并明确约定章程 中的某些条款的修改必须经全体股东一致同意。 不论哪个方案，应尽量减少必须全体股东通过的事项，以保障公 司运作的效率。 精心设计三个细节 落实知情权 股东知情权，是股东实现财产权益的最重要条件。 可是，股东滥用知情权，又会给公司的商业秘密带来威胁。如何平衡 股东知情权和公司商业秘密保护之间的关系？小股东利用知情权搅 得公司不得安宁的案例比比皆是。 股东行使知情权的方式，最直接的就是查账。法律对此有规定， 可是过于简单。《公司法》第34 条规定：股东有要查阅、复制公司章程、 股东会会议记录、董事会会议决议、