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从战略到执行：商业银行的平衡计分卡 收稿日期： 收稿日期：2006- 03- 14基金项目“：北京大学光华海波龙企业绩效管理研究中心”资助项目作者简 介：黄慧馨(1964 ),女，副教授，博士，研究方向为财务管理、绩效评估, ——商业银行绩效评价体系现状评述及改善 黄慧馨，林小驰(北京大学 光华管理学院，北京 100871) 北京理工大学学报(社会科学版)2006年第3期-64- 摘要：平衡计分卡是通过战略性业绩管理将企业战略目标分解到各个业务单元的重要 工具。在全面回顾了相关文献的基础上， 具体考察了 5家重要的商业银行的业绩评价体系。 提出：目前商业银行的业绩评价体系仍然存在着偏重财务指标、 关注风险管理、对内部控制 与管理和客户管理方面重视不足的现象。 但从长期来看，内部控制与管理和客户管理必然会 构成各个商业银行竞争力的重要部分。 文章还结合商业银行的经营目标与发展战略， 提出了 一套适合我国商业银行的战略性业绩评价体系。关键词： 绩效评价； 商业银行； 平衡计分 卡中图分类号:F830.42文献标识码：A文章编号：1009- 3370(2006)03- 0062- 04第8卷 第3期北京理工大学学报(社会科学版)Vol.8 No.32006年6月 JOURNAL OF BEIJING INSTITUTE OF TECHNOLOGY (SOCIAL SCIENCES EDITION) Jun.2006- 62- 从19世纪末20世纪初企业管理的产生到今天出现了众多的管理学派，企业管理的 发展阶段可以清晰地划分为生产管理阶段、经营管理阶段和战略管理阶段 [1]。战略管理阶 段的特点是强调管理要以企业战略为核心， 要围绕企业战略展开。而企业战略的实现必须依 赖于一定的管理控制手段，因为管理的一个最基本的原则是我们不可能管理我们无法衡量的 事物。正如哈佛大学教授罗伯特 ？卡普兰所说，好的战略加上差的执行，几无胜算，差的战 略加上好的执行，或可成功 [2]。企业的绩效管理作为一种重要的管理控制手段也因此成为 管理理论界和实务界研究的热点领域。 在对企业战略管理与绩效管理进行研究的基础上，美国的学者提出了战略性绩效管理 的观点，认为绩效管理应当是企业战略落地的载体， 是构建和强化企业文化的工具， 是企业 价值分配的基础。 一、绩效管理：从考核生产效率到平衡计分卡 绩效管理也经历了从考核生产效率到战略管理的发展阶段。早期的绩效评价主要是采 用一些业绩指标来评价企业内部的生产效率， 通常使用一些较为简单的生产指标， 如每公斤 成本，销售毛利等； 后来逐步发展为标准成本、信用评价等方面 [3]。到了 20世纪初，财 务评价指标开始成为业绩评价的主体内容， 如投资报酬率等；1992年，哈佛大学的教授卡 普兰和诺顿在平衡计分卡中给出了财务、顾客、内部业务流程、学习与创新 4个方面的评 价指标，构建了财务指标与非财务指标相结合的评价指标体系， 并在以后的文章中给出了可 操作性的实施步骤，使其成为战略管理的有效工具。 E- mail : E- mail : hhx@gsm.pku.edu.cn 施企业战略时，需要一个能够沟通战略和实施过程的系统来帮助他们实施战略； 其后于 2002年在“化战略为行动” 一文中说明了 “怎样将战略转化为指标 ？ ”，并全面说明了战略 性绩效评价模型的构建和评价实现。 文章提出，平衡计分卡将顾客满意的目标、 内部经营过 程目标、学习与提高的目标也包含进来， 注重企业全面绩效。 将这些目标以及其实现途径的 因果关系表达出来，就形成了战略地图，即企业的战略性绩效评价体系的构建是战略地图的 具体体现。总体来看，战略性绩效评价模型的构建是将战略相关知识转化为战略结构并在战 略结构上采取行动的过程。整个模型构建过程以实施战略为目标和主线， 将各项活动统一于 战略之下。企业目标通过若干项基本评价单元最终将战略落实到具体行动内容上， 可在企业 内部进行交流并实施，增强战略运作和实现能力。 二、商业银行的绩效评价体系现状及评述 对商业银行的考核，国家有关部门分别制定了 〈〈商业银行考核评价暂行办法》（2000年） 和〈〈关于中国银行和中国建设银行公司治理改革与监管指引》 、〈〈股份制商业银行风险评级体 系设计》等相关文件。从目前的情况看，各个银行都在积极探索良好有效的绩效评价体系， 现行的办法也都体现了不同的特点。从我们对 5家银行考查的情况来看，有一家银行提出 了应当重视“战略目标管理”，并对原有的考察指标进行了相应的调整。大多数银行的考核 都以业务发展与利润考核作为重点，有的银行也考虑到了风险控制与管理水平方面的内容。 具体情况如下。 第一家银行的绩效考评办法突出了分类指导、资源整合，强化了绩效考评与内部等级 管理