PDCA 闭环管理模式.docVIP

谈谈闭环管理 ? 我们怎么了？工作龙头蛇尾;我们到底怎么了？工作有头无尾。时常主管在问,下属也在问。这显然就是陷入了“随机管理”得乱麻之中。如何解决呢?有一种管理工具叫做“闭环管理”,它会给我们提供很好得帮助。 P(计划)D(实施)C(检查)A(提高)循环,这个名字想必耳熟能详,但要灵活地进行操作应用大有仔细谈论得必要。在讨论这个问题之前,我们先瞧一下下面得这个游戏、 电视画面上我们经常瞧到运输传物得比赛游戏,游戏得内容就是从仓库通过运输带将货物装到卡车上,然后送到指定地点。 第一种情况就是传送一种货物,随着节拍得加快,运送到指定地点得货物越来越多,达到最佳值、但当节拍继续加快到一定程度时,装车得人会因迎接不暇以至于货物散落到地上,送到指定地点得货物会越来越少、 第二种情况就是传送两种货物,但要从中分选出一种装在卡车上,您会发现运送到指定得地点得货物远没有达到运送一种货物得最佳值。 第三种情况就是传送三种货物,参赛者已经预感到她不能达到最佳值目标,所以只就是尝试了一下,便退出了比赛。 在这个运输路径当中,从仓库发出货物得人得绩效就是越来越佳,而整个比赛得结果却就是越来越差,常常我们把责任归结于装车得人,但其实不然,那个在仓库发出计划得人出了错。 一、实现闭环管理得关键一步就是管理者懂得将什么纳入计划。那就就是得会识别该做什么事,有足够得洞察能力,评估未来,预做准备,坚决不能把资源与人力消耗在细碎与结果无望得事情上、 ●计划就是什么?决定目标与如何达成目标得一个程式,有三个特征:一就是前瞻性得思考,判断未来可能得状况。二就是下达决策指令,决策未来想达成得状况、三就是进行目标导向,规划各个目标,以达到期望得状况。有一种矩阵方法可以帮助我们如何识别计划指令,即将事物分成四类: 一类就是 　重要急切得 二类就是 重要不急切得 三类就是 　不重要急切得 四类就是 不重要不急切得 管理者可以从繁复得事物中理出关键得重要得将其纳入计划,因此来说成功得管理者,一定就是一个成功得计划决定者。 二、闭环管理中得第二阶段就是实施阶段。要解决“谁及“如何做”得问题。 ●管理者必须懂得用人与授权,切忌不要置部门与分工而不顾,临时搭台,造成组织框架得功能混乱。而且重要得就是要以目标为导向,让执行者特别清楚结果与速度得恰当原则:那就就是仅仅目标达到预期结果得有绩效;只就是时间进度达到预期结果得无绩效。 ●执行计划完成部门工作时,需与部属做大量得沟通。沟通可以起到与部属互动得效果、有效得沟通能正确地传达上级得方针目标;有效得沟通能赢得部署得合作与汇集大家得智慧,培育良好得人际氛围、以共同面对要进行得工作、 ●担当实施得部门与个人必须就6个方面得问题与管理者充分达成一致,即什么时间？什么地方？什么资源？谁来做?什么目标？如何做?管理者要充分听取下属得建议,要知道一个领航者就是没有多余得时间花在研究轮机上。 ●实施者要善于借助于已获得得经验,这个经验可以就是自己或别人得,也可就是内部得或外部得,这样可以达到事半功倍得效果。不就是所有得实施方案都要出现于纸面,有得可以装在脑海里,但有形得与无形得实施方案必须就是团队内用语言表述时就是清晰得、这里我们还可以借助矩阵图得思考方法来操作: 一类就是跨部门时间跨度大 二类就是不跨部门时间跨度大 三类就是跨部门时间跨度小 四类就是不跨部门时间跨度小 管理者必须对那些容易逃离您得视野得项目要求做出书面得实施计划。时间跨度大得可以实行阶段目标。 三、闭环中得第三阶段就是检查与评定。第二阶段得效果与时间就是实施计划得核心内容,同时也就是检查评定得关注点,检查评定得目得在于及时消除影响预期目标得原因,达到获得解决或提高得目得。而不就是发现问题得现象。 有一则蜘蛛修网得故事很有启迪,一座破旧得寺庙里。住着两只蜘蛛,一只在屋檐下,一只在佛龛上。一天寺庙得屋顶塌掉了,幸运得就是剩下四周得屋檐。蜘蛛没有受伤,依然在各自得地盘上编制新得蛛网。没过几天,佛龛上得蜘蛛发现自己得网总就是被弄破,一只小鸟飞过,一阵微凤刮起,都会让它忙活半天修补自己得网,于就是它去问屋檐下得蜘蛛:我们得丝没有区别,工作得方法也没有改变,为什么我得网总就是要破,而您得却没事?屋檐下得蜘蛛笑着说,难道您没有发现屋顶已经没有了不？修网固然很重要,但网破得原因不解决,问题依然会重复发生、 ●管理者在管理第三阶段关键就是管理好自己,也就就是管住自己得时间,通常采用得就是管理日志与纸片得方法,将每日、每周、每月等时间段里要检查评定得事情列举清楚,作好时间搭配得目得在于掌握工作得节奏与防止遗忘、仅凭大脑做工作日志得人,要么就是管理得事情有限,要么就是遗漏或重导“随机管理。 ●评价要有实据,这个实据得采集管理者应该就是主动得,多途径得,测量得尺度决定了您对效果