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案例一 哈勃太空望远镜主镜片的缺陷 经过长达15年的精心准备，耗资超过15亿美圆的哈勃（Hubble）太空望远镜终于在1990年4月发射升空。但是，美国国家旱田管理局（NASA）发现望远镜的主镜片仍然存在缺陷。由于主镜片的中心过于平坦，导致成像模糊。因此望远镜对遥远的星体无法像遇器那样清晰地聚焦，结果造成一般以上的实验和许多观察项目无法进行。 更让人觉得可悲的是，镜片的生产商珀金斯——埃尔默公司（Perkings-Elmer）使用了一个有缺陷的光学模板来生产如此精密的镜片。具体原因是，在镜片生产过程中，进行检验的一种无反射校正装置没有设置好。校正装置上的1.3mm的误差导致镜片研磨、抛光成了错误的形状，但是没人发现这个错误。具有讽刺意味的是，与其他许多NASA项目所不同的是，这一次并没有时间上的压力，而是有充分的时间来发现望远镜上的错误。实际上，镜片的粗磨在1978年就开始了，知道1981年才抛光完毕。此后，由于“挑战者号”航天飞机的失事，完工后的望远镜又在低上待了两年。 NASA中负责哈勃项目的官员对望远镜制造过程中的细节根本不关心。时候一个由6个组成的调查委员会的负责人说：“至少3个有明显的证据说明问题的存在，但这3次机会都失去了。” 问题： 从上例中你得到了什么启示？ 案例一答案提示： 哈勃望远镜的离子说明在一个组织机构中控制的重要性。一件事情，无论计划做得多么完善，如果没有令人满意的控制系统，在实施的过程中仍然会出问题。因此，对于有效的管理，必须考虑到设计良好的控制系统所带来的好处。 案例二：发生在小浪底工地的故事 到目前为止，小浪底是我国在黄河上兴建的最大的水利枢纽工程，建成后将使黄河的防洪能力从目前的60年一遇提高到1000年一遇。由于工程引进了11.90亿美元的国际贷款，按照世界银行的规定，必须进行国际招标。经过激烈竞争，意大利、德国、法国的三个公司以低价位、高质量的优势分别中标大坝工程、泄洪工程、发电设施工程的责任方。这些公司中标后，又将各自的部分工程以工程分包或劳务分包的形式分包给其他的外国公司或中国公司，形成了工地上51个国家700多名外商和上万名中国建设者同台竞技的局面。 1994年9月12日，小浪底主体工程开工，工地上没有说了就算的唯一领导，也没有绝对权威，不论业主、承包商、工程队，大家都必须遵循的唯一准则就是合同，谁违反合同谁受罚，低报价、高索赔是国际惯例。于是，工地上发生了一系列耐人寻味的故事。 故事一：一名中国工人在施工中掉了4颗钉子，外方管理人员马上派人去拍照。不久，中方收到一封信函：浪费材料，索赔28万元。计算依据是：一个工作面掉4颗钉子，一万个工作面就是4万颗。钉子从采购到施工现场，经历了运输、储存等11个环节，成本已翻了32倍。 故事二：在尾水洞工程施工中，由于天热，有一位职工把安全帽摘下来放在旁边，外方管理人员马上跑过来拍照。第二天这位工人便接到了一份罚款50元的通知单。后来不管天多热，这位工人再也不会摘下安全帽了。 故事三：导流洞施工现场，一个水龙头没有拧紧，水“啪嗒、啪嗒”往下滴，一位须发斑白的外方工长站在一旁，边观察、边纪录，寒风中足足站了两个多小时。第二天，一张“流了多长时间，浪费了多少水”的现场纪录便放在中方现场经理的案头，后果是那个班组全体人员当月工资扣除了一半。 故事四：中外双方合作开挖排水洞，外方负责钻洞爆破，中方负责除渣，合同对各工序所用时间都有一定要求。外方为了提高效率绞尽了脑汁，打钻时，什么时候开钻，几分几秒钻了多深，几分几秒提钻，都作详细记录，认真分析总结怎样将时间缩到最短。洞身喷水泥浆时，用了多少料，喷了多大面积，是否浪费了，当天就用电脑分析，随时调整。而中方施工没有日报表制度，材料不够就追加，到月底算账亏了，亏在哪里都不清楚。中方负责除渣，总是慢半拍，到月底结账时，中方每人每月只得了30元钱，第二个月，中国工人个个象上足劲的发条。 故事五：某隧道局有3000多员工，分包一项工程干了9个月，共被索赔5700多万元，而他们的全部劳务收入只有5400万元，这意味着9个月的辛劳是以倒贴300万元为报偿的。 一位干了几十年的“老水电”说：在老外手下干，有一种如履薄冰之感：多用了材料，外商会不会索赔？完不成定额外商会不会索赔？逼着你把每天的工作做好。小浪底建设管理局的一位领导说：“我敢打保票，从小浪底出去的工人，今后在国内会更有竞争力。” 问题： 1．案例材料反应的是什么问题?产生这类问题的原因是什么？ 2．你认为外方采用的是一种什么样的管理模式？如果你是中方的施工经理将会采取何种对策减少损失？ 3．昂贵的“学费”对中国企业有何启示？ 案例二答案提示： 1． 外方采用的是典型的泰勒科学管理模式，对一切工作标准化、定量化、精确化，用科学数据说明问