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{人力资源开发}哈佛大学 人力资源开发讲义 的做法。换个说法，也就是各专业的实务培训。 各阶层培训是对应于各阶层、基于共同的需求在横的方面建立项目；与此相对应、各职能培 训是在履行各自职务的基础上以提高必要的专门知识和技能为目的的培训项目。当然，在各 职能培训中也有必要区分一下阶层。例如虽说从事同一业务，但这里既有新员工，又有中层 骨干和专门经营人员。不过因为要求他们各自的知识和技能不同，培训需求也不同。因此， 严格地讲，一般称呼各职能培训也叫“各职能阶层培训”。 (二)培训开发种类 员工培训的种类很多，大体上可分为职前培训、在职培训及非在职培训等三种。第一种培训 又可依其性质与目的不同再分为若干类。 1.职前培训 职前培训指组织对新进员工分配工作前进行的培训，又可分为： (1）一般性的职前培训。主要目的是使新员工了解本组织的一般情况。如组织内部各部门的 职权，组织的简史，主要政策，今后发展方向及员工的权利义务与责任等，以增强员工对本 组织的了解与信心。 (2）专业性的职前培训。主要目的是使新进员工切实掌握处理业务的原则、技术、程序与方 法，以便在培训结束后即能胜任新的业务工作。 2.在职培训 在职培训是一种常见的培训方式，员工在培训期间多为带职带薪。在职培训按照培训对象的 不同又可分为共同性培训与专业性培训。 在职培训按其性质和目的的不同，又可分为以下几类： (1）补充学能培训，指通过培训，对员工执行现任工作所需学识技能中的欠缺部分予以补充， 目的在于使其胜任现职，增进效率。参加此种培训者均为现职员工。依其培训课程不同，又 可分技能培训、学识技能培训及行政管理培训等。培训过程可采取由有经验的员工或技术主 管担任指导，亦可为特定的需要举办实习培训。 (2）人际关系培训。指各组织为新进员工对人际关系的了解，增强员工相互间的合作、团结 及和谐所进行的培训。依其主要课程不同，又可分为人群关系培训、意见沟通及领导统御培 训等。 (3）运用智慧思考培训。指各组织为解决有关问题指定部分员工聚合在一起，激励参加的员 工高度运用智慧与思考。群策群力，提出处理问题的策略、程序与方法，以协助领导解决问 题。这种培训又可分为解决问题培训、创造力培训、激荡脑力培训、模拟培训、激发意愿与 发挥潜能培训等。 在职培训的优点很多，如培训者所需花费的时间和精力较少，不需额外的教学设备，学习期 间亦能从事生产工作，短期内无需更动日常工作等。 3.非在职培训 非在职培训是指组织的员工暂时离开现职，脱产到有关学术机构或以别的组织参加为期较长 的培训。 二、培训开发的过程与方法 (一)培训开发的过程 人力资源的培训开发过程如图 1-1 所示： 组织关于人力资源的培训开发计划，是以对需要的分析为依据的。对任现职人员来说，它考 虑的是目前职务对现职人员的要求。他的实际工作成绩与要求达到的成绩之间的差距，就是 个人的培训需要。对新选拔出来的人员来说，下一个职务的要求与他们现有的才能之间的差 距，就是其个人的培训需要，这两方面的个人培训需要，构成了组织培训计划的主体。此外， 组织还要根据对未来组织内外环境变化的预测，来确定对未来主管人员的要求，这些要求作 为未来组织发展的需要，在现在也应纳入培训计划，因此，这部分内容也是组织培训计划的 重要组成部分。接下来，就是对主管人员的正式培训，培训的方式有两种，一种是在职培训； 另一种是脱产培训，可以在企业内部或外部进行。最后考核评审培训的结果。 图 1-1 （此处图略） (二)培训的方法 1.理论培训 这是提高主管人员管理水平和理论水平的一种主要方法。尽管主管人员当中有些已经具备了 一定的理论知识，但总还需要在深度和广度上接受进一步培训。这种培训的具体形式大多采 用短训班、专题讨论会等等，时间都不很长，主要是学习一些管理的基本原理以及在某一方 面的一些新进展、新研究成果，或就一些问题在理论上加以探讨等等。理论培训有助于提高 受训者的理论水平，有助于他们了解某些管理理论的最新发展动态，有助于在实践中及时运 用一些最新的管理理论和方法。为了能够尽可能地理论联系实际，提高受训者解决实际问题 的能力，德国的一些培训中心的做法，可供我们借鉴。他们在对主管人员进行培训时，实行 一种称之为“篮子计划”的方法。即在学员学习理论的基础上，把一些组织中经常遇到并需 要及时处理的问题，编为若干有针对性的具体问题，放在一个篮子里，由学员自抽自答，进 行讨论，互相启发和补充，以提高对某一个问题的认识和处理能力。 2.职务轮换 职务轮换是使受训者在不同部门的不同主管位置或非主管位置上轮流工作，以使其全面了解 整个