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。 浅谈对农行的认识 中国农业银行是我国的四大国有银行之一， 成立于 1951 年， 全国 24000 家分支机构，包括总行本部、 32 个一级分、 3,479 个 一级支行、 19,573 个基层营业机构以及 55 家其他机构。境外分 支机构包括 3 家境外分行和 4 家境外代表处。 农行的组织架构为， 最高权力机构， 股东大会， 下设董事会、 监事会， 由股东大会决定经营方针和投资计划， 董事会决定中国 农业银行经营计划和投资方案， 董事会下设行长及管理各个条线 部门， 由层层机构负责实施经营计划， 由条线部分负责跟进完成 进度。 作为金融机构的代表性主体， 农业银行在政策支持下获得较 快发展， 在金融市场中也发挥了举足轻重的作用， 促进了金融市 场的发展。现阶段，农行已经构建了相应的管理机制，但在实际 的管理工作中依然存在一定的问题， 需要进一步改善， 从而推动 银行的持续、 稳定发展。 下面我将根据我工作实际从以下三点展 开简单的论述。 一、国有银行通病——内部结构繁冗 农业银行的组织架构为“高耸”型，纵向按照国 - 省- 市- 区- 区域等层层划分下来，分为“总行 - 省行 - 分行一级支行 - 二级支 行- 分理处” 等，管理层次多同时横向上又按照职能划分了部门， 将相同或相似的业务活动组合为同一部门， 如根据业务直接与客 户接触分为“前台、中台、后台”部门，根据业务类型，如个人 类业务扎口“个金部”，公司类业务扎口“公司部”，国际类业 务扎口“国际部”但其中业务也互相涉及互相制约，未能完整划 分。这种“高耸型”的组织架构内部还密集了细致的分工，我称 之为“高耸细分”型的组织架构，管理幅度窄、管理层次多，优 点是便于监督控制， 上下传导迅速， 但也随之产生了相应的缺点， 如：上级干预多，下级执行多，创新少。管理链条过长，成本过 高，同时应对当前市场激烈的同业及互联网竞争上反应过慢， 导 致市场占有减少。 对此，我的看法是，国有银行务必转型，首先从内部管理架 构上纵向添加直达通道， 例如特定业务、 紧急业务直接跨级沟通， 节约效率。横向上，简化相似业务、兼并关联业务，简化工作流 程，节约成本，提升工作效率。同时，依托于现在高速发展的大 精选资料，欢迎下载 。 数据时代的发展， 互联网与金融深度融合， 银行产品与服务易于 模仿，传统的银行网点存在必要性显著下降， 银行网点不宜再次 扩张，需要进一步“瘦身”，减少银行的管理成本。 二、老生常谈的话题——如何有效激励 形成良好的激励机制一直是困扰各个银行的重大难题。 绩效 考核是绩效管理的重要内容， 关系到员工工作的积极性及人事安 排的有效性， 不合理的绩效考核体系还容易逆反心理， 造成客户 投诉，资源流失。 当前，国有银行尚未做到股份制商业银行多劳多得绩效考核 机制，既要要把持传统国有银行的“大家长”风范，考虑到人人 都有饭吃，这助长了部分员工态度懒散、人浮于事的情况；又要 顾及到经营发展，