进度管理专题计划.docVIP

总进度管理计划 各岗位及各部门责任分工见表11-2。 表11-2 各岗位及各部门责任分工 岗位或部门 责任分工 项目经理李海臣 全权负责整个项目进度。 项目副经理张洪伟 编制、搜集各区进度计划，分析落后区段工期滞后原因，制订赶工计划。 项目总工程师黄相锋 从技术角度制订可行施工方法，提升施工速度。 工程管理部 实施生产职能，为计划员提供进度计划实施情况。 计量合约部 施工前就要和各分包单位签署施工协议，要求完工日期及不能按期完成处罚方法等等。 在协议中添加专款专用制度以预防施工中因为资金问题而影响工程进展，充足保障劳动力、机械充足配置，材料立即进场。按工期节点设置奖罚制度，提前或按期完成给奖励，拖期给处罚。 技术质量部 在总工领导下实施技术质量管理工作，为施工按计划进行提供有力保障。 财务管理部 立即支付各作业队伍劳务费用，为施工作业人员充足准备提供保障。 综合办公室 负责协调外部关系，为施工提供充足后勤保障。 安全环境部 在安全副经理领导下，协调监督各管理区安全生产情况，以确保施工进度要求。 物资设备部 保障物资供给连续性，避免物资短缺引发窝工。 各工区责任人 具体实施进度管理。 11.3进度管理方法 11.3.1进度计划编制 施工进度计划编制和跟踪利用梦龙项目进度管理软件进行辅助工作，经过软件进行每个工序资源分析，生成各项资源计划，每日对各项资源情况进行检验，确保全部资源均能满足进行计划需要。 在施工进度组织安排上，整个施工管理分现场施工、图纸设计方案等准备、招投标设备及场外加工定货三条线同时进行。 依据《协议》要求编排合理总进度计划。以整个工程为对象，综合考虑各方面情况，对施工过程做出战略性布署，确定关键施工阶段开始时间及关键线路、工序，明确施工主攻方向。同时编制全部施工专业分部、分项工程进度计划，在工序安排上服从施工总进度计划要求和要求，时间安排上留有一定余地，确保施工总目标(协议工期)实现。 11.3.2进度计划审批 为了确保施工总进度计划顺利实施，施工队依据分包协议和施工纲领要求，各自提供确保工期进度具体实施计划，并经总包商审批同意付诸实施。经过对施工队实施审核同意，使施工总进度计划在各个专业系统领域内得到有效分解和落实。 11.3.3分级计划控制 在进度计划体制上，实施分级计划控制，分三级进度控制计划编制. 工程进度管理是一个综合系统工程，涵盖了技术、资源、商务、质量检验、安全检验等多方面原因，所以依据总控工期、阶段工期和分项工程工程量制订多种派生计划，是进度管理关键组成部分，根据最迟完成或最迟准备插入时间标准，制订各类派生保障计划，做到施工有条不紊、有章可循。 11.3.4施工进度监测 施工进度监测是进度计划得以落实有效手段，要求总包商各责任工程师天天对现场施工情况进行检验，汇总统计，立即反应施工计划实施情况。 在实际工作中，每个单位工程均编制时标网络计划和具体施工横道图计划，采取实际进度前锋线统计计划实际实施情况，进行实际进度和计划进度比较。经过实际进度前锋线和原进度计划中各工作箭线焦点位置能够判定实际进度和计划进度偏差。 每七天由总包经理部组织各区管理部和施工队对以下内容进行监测： (1) 关键工作进度； (2) 非关键工作进度立即差利用情况； (3) 实际进度对各项工作之间逻辑关系影响； (4) 资源情况； (5) 成本情况； (6) 存在其它问题。 对以上监测结果进度分析，能够为计划调整提供依据，根据以下分析判定： (1) 对时标网络计划用实际进度前锋线，分析计划实施情况及发展趋势，对未来进度做出估计、判定，找出偏离计划目标原因及可供挖掘潜力所在。 (2)对无时标网络计划根据表，统计情况对计划中未完成工作进行分析判定。 11.3.5进度计划调整 对进度监测数据进行评定结果，一旦发觉实际进度和计划进度不符，即有偏差时，进度控制人员必需认真寻求产生进度偏差原因，分析该偏差对后续工作和对总工期影响。立即调整施工计划，并采取必需方法以确保进度目标实现。关键采取以下多个方法对进度计划进行调整。 11.3.5.1关键线路调整方法 假如关键线路上关键工作有拖延，则需要对关键线路进行调整。调整时在还未完成关键工作中，选择资源强度小或费用低工作缩短其连续时间，并重新计算未完成部分时间参数，将其作为一个新计划实施。 11.3.5.2非关键线路调整方法 非关键工作时差调整在其时差范围内进行，方便更充足地利用资源、降低成本或满足施工需要。每一次调整后必需重新计算时间参数，观察该调整对计划全局影响。可采取以下多个调整方法； 1、 将工作在其最早开始时间和最迟完成时间范围内移动； 2、 延长工作连续时间； 3、 缩短工作连续时间。 4、增、减工作项目时调整方法 增、减工作项目时遵照以下标准： (1) 不打乱原网络计划总逻