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如何处理公司管理中的乱象 公司管理过程中，总有许许多多的乱象，特别是越大的公司，就越难以矫治。下面就是 jk3721 网为大家整理的如何处理公司管理中的乱象的相关经验，希望能够帮到大家。觉得有用的朋友可以分享给更多人哦 ! 如何处理公司管理中的乱象 去年 12 月份，朋友入职了一家融完 A 轮的公司。制度也 比较健全，文化理念先进，好多同事都是海归，但年后回来就倒闭了。 我并不吃惊，举个细节：在他们公司，公款报销吃喝成了 公开的秘密，领导也知道，但解决方法就是无休止的开会提醒。所以，很多公司并非死在产品业务不行，而是掉进了管理的大坑。 请认真思考一下，你的公司是不是存在着这样的普遍现象 —— ●有 5%—— 10%的公司员工，一上班就是来挑毛病、和你对着干的，所有的制度他都看不惯，所有的决策他都有不同想法，而他不会去想自己做得如何 ; ●有 15%—— 20%的员工，他做出的东西就是不合格 ; ●有 20%的员工是蒙着做事，做得对与错，他都不知道为 什么 ; ●只有 20%的员工的工作，是高绩效的。 也就是说，公司中有 60%的员工的工作没有正常产生绩效，这是多么大的浪费 ?尽管管理者做出了很多努力，我们也学习过不少管理知识，尝试了很多管理制度，但是总是看不到理想 的效果。问题到底出在了哪里 ? 这是我 10 年间对 200 家企业跟踪研究的发现。十数年来，正是这些问题深深地吸引住我持续迷恋、关注管理—— ○为什么同样的资源和人，交给不同的管理者进行管理，结果却相去甚远 ? ○为什么这样多的人陷入了无效的、甚至毫无意义的工作 中? ○影响人们工作的关键要素是什么 ? ○人员为什么会流动 ? ○为什么很多人觉得组织并没有让他们发挥作用 ? 这些问题的出现，其实都是源于管理观。 一、用绩效说话：管理只对绩效负责 现象一：功劳与苦劳 现在大家普遍知道，“苦劳”是对绩效没有帮助的。但是在现实中，很多人有了“苦劳”之后，就会觉得已经很对得起公司了。 其实我们也会接受这些看法，很多公司还是以苦劳为考量标准。这说明对管理的观念还是没有认识清楚。讲苦劳是对管理上的第一浪费。 现象二：能力和态度 管理只对绩效负责，直接产生绩效的是能力，而不是态度。 谁产生绩效，谁就最重要。当态度转化为能力，才有用。 你不妨反思一下自己的企业，你公司活得好的员工是谁 ? 是不是能干的人累死，不干活的人活得很好 ?而通常是能干的人总是态度不那么好，不能干的人总是很讨好。那么你的管理 就一定出问题了，你考核的是态度多，还是能力多 ? 如果你 50%的内容都是在考核态度，那你的公司能干的人 就自然活得很累了——而这意味着如果有机会，他就会流走。 这是对管理的第二大浪费。 现象三：才干和品德 品德只有在遇到重大挑战时才能评价，通常情况下，我们很难去评价一个人的品德是好还是坏，管理不能把赌注押在这里，而恰恰应该去设法解决它： 管理要承担的责任就是没有机会让人去犯错误，让品德转 化为才干，创造绩效。所以学管理，要看经济学和组织行为学。 何时“德”比“才”重要 ? 必须要说明的是：在两个时间点上，德比才重要。一是在 招聘时 ; 一是在提拔时。 二、等边分配法则：管理是一种分配 管理者一定要懂得把三样东西分成等边三角形：即权力、 责任、利益三角对等。 几乎所有管理出问题，都是因为三者的不对等。 管理实际上是一种分配，需要特别提请注意的是，这里分配的是一种责任，而不是权力。我们在管理中犯的最大错误就是分配权力。必须明确，权力分配的依据不是岗位，而是责任。 比如：如果完成绩效的责任，分公司的责任最大，那么权力最大的就应该是分公司经理。但是现实中常常不是这样。我建议大家做两个重要观察： ① 公司的总经理经常给谁开会 ?参加会议的人就是权力最大的人。 他是经常给总部职能部门的人，如人力资源经理、财务经 理开会 ?还是经常和分公司经理、一线经理开会 ?和总经理经常开会的人最有权做决定，只不过这个决定是通过总经理部署下去。 ② 公司头衔的设计，是一线人员的称谓高，还是公司职能部门的称谓高 ? 称谓具有象征意义，权力常常在岗位的称谓中就分配了。你会发现，总经理的会议室里多是职能部门的人，而二线职能部门负责人的称谓都比分公司、一线岗位的称谓高。你又 如何让一个人力资源总监去为一个小小的一线经理服务 ?彼此见面一打招呼，上下心态就立刻拉开了。 这样的分配就不是基于责任的分配，管理效力自然大打折 扣。 三、管理始终为经营服务 这是我一直坚持的观点，也是谈得最多的话题。其中含有两个重要的认识： 第一、管理做什么，必须由经营决定 ; 第二、管理水平不能超越经营水平。 认识一 ：为什么管理做什么要由经营确定 ? 在一个公司中，“经营”是选择对的事情做 ; 管理是要把事情做对。逻辑关系非常明显。 比