产业投资控股模式下的集团化管理趋势——新经济环境与中国民营企业的资产布局.pdfVIP

产业投资控股模式下的集团化 管理趋势——新经济环境与中 国民营企业的资产布局 产业投资控股模式下的集团化管理趋势 ——新经济环境与中国民营企业的资产布局 正略钧策管理咨询 中国改革开放三十年， 诞生了一大批的民营企业家。 这些人中， 有些人获得 了成功，也有些人遭受了挫折； 曾经成功的那部分人， 有一些至今活跃在市场经 济的前端， 也有些在历史的浪潮中逐渐淡出人们的视野。 这背后是否存在着某种 规律，抑或是竞争的法则？ 如果说，这过去的三十年， 是中国民营企业在探索中求生长、 扩规模的时代， 那么未来的市场化进程， 留给企业家的， 则是针对原有产业精耕细作的同时， 通 过资本手段，全盘谋划产业布局的新时代命题。 我们认为， 未来民营企业如果想要继续走好， 可以理清 “三条线”、做好 “两 层面”。所谓“三条线”，指的是传统业务、新投业务、金融资本在产业层面的多 头并举；所谓“两层面” ，则是产业规模与品质的升级，以及投资型总部管理平 台的能力建设。 一、市场环境与竞争模式的变化 假如从上世纪 70 年代末第一批从事市场经济活动的民营企业家算起，他们 中的大多已经完成了所谓“一次创业”的过程。在这一过程中，一方面，随着企 业的发展， 企业家积累了公司资产； 另一方面， 他们又通过股权收益积累了家庭 及个人资产。 表面上看起来， 这种模式仍可以继续。 但我们必须要看到， 中国的市场环境 与企业的竞争模式已经发生了变化。 首先，在改革开放之初， 大量的市场空白在短时间内暴露出来， 大凡是非垄 断性行业，民营企业只要具备了相应的资源能力，多数情况下，都可以去尝试、 去探索。因此，这前三十年，允许部分企业专注于规模性突破，甚至在特定的历 史阶段野蛮生长、高速扩张，只要你嗅觉敏感、能力突出。但是随着市场化进程 的推进，那些完全开放、 进入门槛较低的行业逐渐趋于成熟， 而一些吸引力较高、 回报率较好的行业， 又面临着资源与能力甚至经营资质的硬性要求。 民营企业想 要进一步发展，面临着更大的挑战。 再者，从企业之间的竞争模式来看， 以往的三十年， 更多体现为行业内部的 竞争，企业家面对的竞争对手非常明确。 但在当下， 可能那些公认的成功民营企 业家，已经无法回答关于他们竞争对手的命题。 90 年代早期，鲁冠球也许会说 他的竞争对手是同业的汽车零部件加工企业，但时至今日，面对一个横跨机械、 地产、农业、资本运营，布局亚、美、欧、澳各州的同心化金融王国，他所挑战 并超越的对象，可能仅仅是过去的自己。 1992 年，当郭广昌和梁信军还在说着 “我觉得挣 100 万就够了”的时候，他们恐怕也没有想到二十年后全球投资界 的“中国传奇”，就在自己的手上诞生。从单一行业的专注，到多元化投资，这 背后是民营企业从特定行业领域的内部竞争， 向系统性产业布局与资源整合能力 比拼的悄然转变。 二、中国民营企业的资产布局 大凡能够走过 “一次创业”阶段，在今天仍旧享有一定社会地位的民营企业， 基本上都具备一个共性——拥有至少一个，或一类相对成熟的“发家产业” ，也 就是企业家最早获得成功的、赖以生存的根基。更是他们最熟悉、最清楚、最有 感情，也是最有把握继续做大、做好的产业。针对这一类资产，如能通过多种渠 道，继续增加投资、充实企业竞争力、保持领先优势，通常来讲，在相对稳健的 脚步下，可以实现企业价值的进一步提升。 但这一类产业困扰企业家