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团队怎么管理才能让成员齐心协力 当公司出 重大 ，每个 工都会服从上 ， 相同的公司利益考 ?或者可能出 的 果是：有人 工程 考 ，有人 售部考 ，董事会成 投考 ， 有人 早期的天使投 人考 ，甚至有人替公司的 CEO的考 ??假如是 的 ，可以看出你的 并没有 成一股 。下面 就是 jk3721 网 大家整理的 怎么管理才能 成 心 力的 ，希望能 帮到大家。 得有用的朋友可以分享 更多人哦 ! 个 部 的利益并没有公司的整体利益那么重要。要想每个 工都明白背后的公司利益，你必 先定 好公司的目 和 需求，并和你的 工事前沟通 好。以下可能是你需要的 5 个步 ： 、定 任 。明确每个人前 的方向，以及如何做到相 的程度。当然， 个目 是符合公司价 的。 、 定年度工作重点和目 。把一些 泛的任 成更具体可行的目 或者更明确的成功指 。 、鼓励自下而上的 划。你和你的管理 需要 公司 立一个主要的 略目 ，但你的 成 也 替自己考 好自己的前 方向和目 。 你只要确保你自己或者其他主管可以随 其 度，确保 工跟公司目 保持同步即可。 、提高流 信息的透明度。帮助 工 整其工作中的可取之 和不足之 ， 正是透明的 所 做的。如果每个 工都从自己需求出 ，跟其他人真 地沟通，然后根据所得 到的新消息及时做出决策，你的公司才会做出更好的决策。 、确保薪酬支出的平衡 ( 至少没有战争 ) 。你希望你的员 工无私地对待你的公司，但通常他们总是会优先考虑自己在公司里的利益。如果这些利益是一致的，特别是当涉及到一些相关的薪酬时，这种现实的人性就不会成为一个问题。 在上述的 5 个步骤中，每个步骤的重要性都是相同的。但 是，如果不得不挑出一个最重要的步骤，那么第 5 个步骤将是 最重要的：调整公司整体目标中的个人激励体制。 我总是很高兴听到人们说，即使他们没有从工作中得到报酬，他们也很喜欢做自己的工作。但现实却让人对这种意见持保留态度。无论是你，还是你团队中的每个员工，工作都是为了得到回报。无论公司的薪酬计划细节如何，都是至关重要的，因为它可以让你的整个团队在公司里得到最佳的利益。 所以，不要忘记，当营销人员达到其营销的里程碑，或者是工程师达到产品设计的里程碑，又或者是后勤人员保障了公司基础设施的增长时，都要时不时地对他们进行奖励。这样一来，大家都不会忘记自己被奖励的事，公司也就可以达到自己的里程碑了。 以下几点同样也是需要注意的： 、部门目标向公司总体目标看齐。“达到产品目标”应该不是问题，除非这些目标损害了公司整体的健康发展。当你 管理团队中的每个成员，包括你的CTO，尤其是后者，认识到 了这个问题，那么它就更容易被设定为一个公司目标。没有哪个竞争是重点或优先的：唯一首要的任务是服务于公司的年度目标。 、个人成功指标向公司成功指标看齐。所有公司中，公司和部门的目标可能就是用销售业绩来衡量。所以你的销售团 队业绩就不可能离公司的整体目标太远。这时，用一个统一的激励计划，就可以让每个部门之间保持步伐一致。回想一下，公司的法律顾问是不是总在要求大家减少无关的法律审查，以削减公司成本 ? 、资源的分配应该为整个公司服务，而不仅仅是单个的部门。如果一个部门有其自己的薪酬计划，该团队中的成员可以采用部门独有的办法得到回报，那么他就没有动力再去其他 部门寻求其他的工作，因为他们的薪资和奖金是相对安全的。但是，如果每个人的激励和动力都要取决于整个公司的业绩，那么这些员工就会自觉自发地跨部门参与产品的开发或者其他工作。 当然，这种方法迄今为止运用还比较少：我无法想象，一个激励制度可以不奖励销售人员的个人业绩。虽然公司发展顺利，每个人都能从中得到回报，但如果公司没有达到其设定的目标，也就不会有员工提出来庆祝自己的业绩。 每个人心里都有自己的一个衡量标准，如果该公司发展不符合其自己的目标，无论他们自己或者他们的部门是如何很好地履行职责，他们也不会感觉到成就。当然你可能会觉得这是良药苦口，难以下咽，但你的确需要在这个方面好好地预防一下。