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浅谈集团客户市场保有的三种策略 浅谈集团客户市场保有的三种策略 浅谈集团客户市场保有的三种策略 自中国电信CDMA天翼手机问世以来，竞争的战火就在集团客户领域连绵不绝。集团客户市场集中了大量的高端用户，他们具有低离网率、高创收能力等特点,自然也就成为了竞争对手眼中的肥肉，必争的焦点。面对竞争对手咄咄逼人的态势,中国移动是否能打好“集团保卫战”直接影响整体市场未来的格局。　 (一）竞争形势分析 中国电信在业务能力方面的优势主要包括：具有天然垄断性质，且规模庞大语音和宽带网络;ICＴ集成项目运营能力较强；政企客户经理人员数量较多。固定电话在集团客户中容易实现交叉补贴；集团用户对固定电话的使用习惯较强；前期的线路多为电信建设投资。在机构和流程方面的优势主要是:营销服务渠道体系比较完善；前后端的响应支撑机制和流程相对成熟；宽带维护队伍和服务机制比较领先。在客户关系方面：电信继承了分家后的关系遗产，维系的时间长,政府和企业认可度高；电信集团产品属性高，与集团单位的利益关联性强。 集团市场相对封闭，客户群集中,成员的从众心理强，容易受到竞争对手的反复进攻。竞争对手在集团客户市场可能采取的竞争策略:对集团领导和关键人免费赠送手机，不设最低消费和预存款，利用单位领导的权威对下属产生影响；利用与集团单位主要领导的关系，由集团单位购置CDMA手机以福利形式发放给员工;利用ＣDMＡ手机市场价格不透明的条件,预存话费赠送手机和话费,淡化最低消费设置的宣传,吸引用户转网；利用楼宇弱电建设和改造的投资,与集团单位签订整体转网的协议;对与有业务往来的单位，通过资源互换方式，批量把CDMＡ手机折成现金支付集团单位；利用专线、宽带、语音打折,赠送和捆绑ＣＤMA手机。当集团整体转网受阻后，利用人员规模优势发动全员营销或通过大众市场宽带和固话的捆绑粘性,逐步蚕食集团市场。 （二)防守型策略的要点 集团客户市场的保有策略分为进攻和防守两种，本文主要探讨以防守为主的策略。防守的要诀就是一个“捆”字。围绕这个“捆”字,可以把保有分为关系保有、成本保有和产品保有三个方面。这三个方面是与企业目前捆绑的现状和用户的喜好有关,而并非严格的递进或并列关系。 (三)关系保有策略 费孝通先生认为中国传统伦理的核心是差序格局。无论是政府机构，还是国有或私有企业,单位一把手都是差序格局的核心。一把手率先垂范的影响力和民主集中的决策力对集团保有起着至关重要的作用,一把手的决策很容易导致集团的整体转网或给予报销人员的整体转网。竞争对手也往往会加大对一把手的公关力度。分管信息的集团领导和中层也是集团保有中的重要角色。关系保有的重点目标也就是单位的一把手、分管信息的集团领导和中层等重要决策者。 从单位之间长期合作或个人私交的角度看,竞争对手都会拥有一批一把手或重要决策者的资源。若不能及时化解这些人的负面影响力,集团单位的保有就会岌岌可危。在实际的保有过程之中也能发现,被整体反抢的单位,往往都是因为一把手的直接干预。一把手决策转网的原因主要是情面和成本两种，政府单位和国有企事业单位决策时更看重的是情面，而私营企业则是在情面的基础上偏向于成本开支的大小。因此,在消弱或化解一把手负面影响力，扩大正面影响力中,重要的是解决情面的问题。 感情的维系和加深是一个相对漫长的过程,而保有的成败可能只需要很短的时间。在应对竞争对手关系层面带来的压力时，就需要使用长短结合的方式。长期的方式就是通过滴水穿石的功夫，逐步建立与单位一把手或重要决策者的良好私交。短期的方式就是充分利用全体员工的社会资源以及第三方的社会资源及时遏制竞争对手在关系层面的压力。具体包括：建立一支长期稳定且与集团单位领导职位对等的首席客户经理队伍，并实施常态化的走访、定期的沟通、多形式的感情交流。优化集团联系人队伍,提高客户经理本身的关系渗透能力、产品营销服务能力，保证集团长治久安。整合公司内部资源，调动公司全体员工的积极性和人脉资源，形成第二梯队的防守队伍。寻求或聘任具有一定社会地位和影响力的第三方人员作为救火队员,以便及时遏制或制衡竞争对手关系资源的影响力。 (四)成本保有策略 关系在竞争初期是最重要的资源，但随着竞争的不断加深，关系资源的博弈会处于均衡的状态。竞争对手初期靠关系影响而卖出的手机,往往会因为机型、网络、服务、资费等等其他问题而矛盾骤起，这时竞争对手利用关系维系存量客户的效率就会极其低下。另外,也有一些集团单位的关系资源是掌控在中国移动手中。在面对这种竞争形势时,需要采取的是成本保有策略。 成本保有主要包括：手机终端、促销礼品、话费、建设投资等。无论使用哪种成本,都需要围绕“捆”字为主，采取预存话费分月返还或保留预存等方式，尽量让用户拿出更多的钱,存放的时间更长。 影响成本的使用的因素主要是用户的喜好、全年的预算、竞争对手的策略