联营项目的管理性质与机制[借鉴].pdfVIP

联营项目的管理性质与机制 联营项目是从最初的挂靠和转包现象衍生出来的管理 模式，它对企业的资源整合能力、项目管控能力、制度化 管理水平、公司文化的包容程度等都有更高的要求。 肖继生 赵璐 黎界平 联营项目是在我国目前的建筑市场环境下形成的一种特殊的项 目施工组织管理模式。工程挂靠和转包是我国由计划经济向市场经 济转型过程中出现的一种经营现象，被建筑法严令禁止，但事实上 仍普遍存在。随着国家对建筑企业责任追究制度的不断完善与落实， 施工总承包企业很快意识到其是阻碍企业做大做强的绊脚石，一次 重大的责任事故可以将企业名誉扫地、甚至置于死地。在权衡利弊 得失之后，施工企业开始探索如何规范工程承包行为，规避各类风 险，联营项目模式就是在这种情形下应运而生的。 表 1 承包方与他方联营方式一览表 序号 联营方式 说明 ① 联合营销、承包方独立施工 属于自营项目 ② 联合营销、联营方独立施工 有挂靠风险，禁止 ③ 联合营销、联合施工 定义为联营项目 ④ 承包方独立营销、联合施工 较少出现 ⑤ 承包方独立营销、联营方独立施工 有转包风险，禁止 ⑥ 联营方独立营销、联合施工 可能性较小，另一种分包形式 1 联营项目管理模式 何谓联营项目。承包方与他方联营可能的方式主要有六种，如 表 1 所示。 采用联营模式不等于联营项目，联营项目管理特指联合营销和 联合施工。联营项目管理由具备相应资质证书、营业执照的施工企 业与合作方达成协议，双方共同营销和施工工程，施工企业对合作 方进行管理，并承担施工总承包责任。承包方通常收取固定管理费 或在固定管理费基础上参与利润分成。联营方实际上是一类特殊的 分包商，资源投入更大、参与程度更深、分享利润更多，同时承担 更大的风险。很多企业将②、④、⑤三种联营方式也称之为联营项 目，混淆了概念，造成了管理乱象。以下将施工企业和合作方分别 定义为承包方和联营方。 基本运作模式。联营项目的运作包括两个阶段。 联营项目的营销阶段。承包方与联营方通过签订标前协议等方 式建立起联营关系，双方分别投入不同的资源，共同策划和组织项 目投标。一般情况下，由联营方负责提供项目投标所需费用，但承 包方具有投标定价权。 这个阶段之所以选择联营合作方式，主要是为适应建筑市场不 规范竞争的现状，如行业垄断、地方保护主义形成的市场分割、权 力寻租、行政干预、人为操作现象等。联营项目营销阶段的基本运 作模式具体见图 1 所示。 2 联营项目的实施阶段。工程中标后，承包方与联营方通过签订 联营施工协议等方式建立起联合施工关系，双方分别投入不同的资 源，组建联营项目经理部，共同组织和管理项目。一般情况下，承 包方不投入任何资金，有时根据双方协商，可按比例分别投入资金， 强调承包方具有施工主控权。在实施过程中，根据联营方的资质与 实力情况，可将建筑劳务合法地分包给有劳务资质的联营方完成， 有的情况下还可将建设工程的材料委托给联营方采购，分别签订劳 务和材料合同。 联营项目实施阶段的基本运作模式如图 2 所示。 由此可见，联营项目是建筑企业为适应市场竞争环境，保持市 场份额，利用自身管理优势，整合外部优质资源而采取的一种项目 施工组织管理模式。其实质是建筑企业的资质资源、管理资源、技 术资源与社会上的关系资源、资金资源结合的一种项目营销与管理 模式。 联营项目管理性质 与转包、挂靠的区别。从联营项目的演变历程看，联营项目与 挂靠和转包有着一定关联，但是不同于挂靠和转包。在典型的挂靠、 转包项目中，承包方只成立一个项目经理部，象征性地指定项目经 理、财务人员，实际施工全