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长虹战略管理分析终稿 长虹战略管理分析终稿 长虹战略管理分析终稿 资料来源：1、长虹主页： 资料来源：1、长虹主页： /changhong/china/7920.htm 2、《企业战略管理教程》（第二版），上海财经大学出版社，王玉著 四川长虹战略管理分析 学生:刘帅 　 　 　 　 学号课程:企业战略管理　 　 　 　 　 　 　 班级：０4工商管理 教师:王玉 日期：２００6年1２月２9日 目录: 公司简介————————————————————3 二、长虹关键战略要素分析——————————————４ 三、家电行业环境因素————————————————4 四、家电行业面临的机会与威胁————————————5 五、长虹远景与使命分析———————————————6 六、长虹外部环境分析————————————————９ 七、长虹内部能力分析————————————————11 八、长虹业务组合分析————————————————1６ 九、长虹ＳＷＯT综合分析——————————————-１8 十、长虹的公司战略及选择——————————————22 十一、长虹产品职能战略———————————————27 公司简介： 创立于１95８年的长虹，本着“员工满意、顾客满意、股东满意”的企业宗旨，始终致力于创造符合消费者需求的快乐体验，不断以永为人先的创新精神和张显于世界的高品质3C消费电子,为消费者创造价值,成为人们改变生活的推动力量。 历经四十余年的磨砺,长虹实现从单纯的家电制造商向标准制定商、内容提供商的转变。形成了集数字电视、空调、冰箱、IT、通讯、数码、网络、电源、商用系统电子、小家电等产业研发、生产、销售为一体的多元化、综合型跨国企业集团，已成为全球最具竞争能力的消费电子系统供应商和内容服务提供商。截止2005年,长虹品牌价值已跃升至398.61亿元,荣膺世界品牌500强行列。 坚持“科技领先、速度取胜”的经营理念，协同全球优势资源，依托国家级长虹技术中心,公司建立起了开放式的自主技术创新体系,充分融合全球信息产业技术,提升自主研发能力,与众多全球产业主导企业建立战略合作并设立联合实验室。在发挥集成电路、嵌入式软件和工业设计等三大核心技术创新优势的同时,成功构建起完善的全球消费类电子技术创新平台,使公司由传统的家电企业向３C融合的信息家电企业转型，并成功构架跨越广电网、通讯网及互联网的３Ｃ产业体系。 面对广阔的市场前景,目前,长虹已在中国30多个省市区成立了２00余个营销分支机构,拥有遍及全国的30０0０余个营销网络和8０0０余个服务网点。在广东、江苏、吉林、合肥等地区建立了数字工业园区,在深圳、上海、成都等地设立了科研中心。同时在美洲、澳洲、东南亚、欧洲设立了子公司，在美国、法国、俄罗斯等1０多个国家和地区开设了商务中心,经贸往来遍及全球100多个国家和地区。 倡导“创造、快乐”的长虹品牌精神，凭借品牌、资金、技术、人才、制造、服务和运营网络的强大实力，长虹正加速实现信息家电的互联、互通、互控，为个人和家庭创造更富有乐趣的娱乐和交流体验,成为创造３C新生活的领导者。 长虹关键战略要素分析： 1、 业务组合：多元化，几年来长虹一直处于紧锣密鼓的调整之中,从技术体系到管理模式、再到产业结构，顺利实现了从传统家电制造商到3Ｃ产品和内容服务提供商的蜕变，一跃成为3C新生活的倡导者与领跑者。3C就是信息家电，通讯和IT。公司把业务分成核心业务(彩电），战略业务(空调，电子部件,电池）,新兴业务（视听,网络产品,信息家电）三个层次。 2、资源配置：核心业务依然是电视产业,随着全球数字浪潮和信息家电技术的迅猛推进，长虹秉承“科技领先,速度取胜”的经营理念,利用以市场需求为特征的拉动力和技术进步为特征的推动力，优化资源配置。 ３、竞争优势：技术创新。长虹是奉行成本领先战略的典型，长虹在上世纪中后期凭借其成本优势通过几次大规模清理门户的价格战，成功地登临了中国彩电业的王座。通过加强技术革新扩大规模降低成本。 4、协同优势：由于核心业务是电视产业，一直是中国家电业的“龙头”，长虹利用其强大的品牌效应,正逐步从传统家电企业向个人消费电子产品与技术、内容和服务供应商转型。长虹的彩电业务,白色家电业务，“3C业务”等在原材料成本方面产生了协同效应,为长虹产品的低价打下了基础。 家电行业环境因素： 1、政治环境：近来国际政治局势跌宕起伏,由此引发的一系列报复与反报复行动使国际局势错综复杂。由于中国的经济相对比较封闭,又是一个大国,受到的冲击相对较小,其不利影响主要在出口贸易方面,但是相对的外资的流入还会增加一些。 2、经济环境：我国加入WT