案例五：追求完美--麦当劳的经营艺术教学文案.pptVIP

案例五：追求完美--麦当劳的经营艺术; 1984 年，雷·克洛克在他的事业如日中天时悄然逝去，他的 后任继承了他的遗愿。到 1997 年底，麦当劳在世界上 110 个国家和地区开设了 25000 家餐 厅。据说目前世界上每隔两个多小时，就有一家新的麦当劳餐厅问世。每天光顾麦当劳的顾 客达 3800 多万。1997 年，麦当劳年营业额达到 114 亿美元，在《财富》500 强中名列第 392 位。 ;从 20世纪80 年代初开始，麦当劳就对中国市场发生了浓厚兴趣。他们认为，随着中国经济的 发展和人们生活水平的提高，生活节奏的加快，以及对西方文化的认识，在中国推广西式快 餐是可行的。1984 年，麦当劳引进了美国马铃薯品种，在河北围场县试种。1991 年，麦当 劳在经过多方选择之后，决定与北京农工商总公司合作，以双方各持 50%股权的方式，成立 了北京麦当劳食品有限公司。中国第一家麦当劳快餐店标志很快就立在了北京街头。 ; 在中国，吃惯了油腻中餐的大人小孩，对简单方便又具独特风味的汉堡和薯条由陌生到 熟悉，由熟悉到喜爱。那一个个金黄色的大Ｍ，不仅成为街头的亮丽风景，也成了很多人时 时光顾的去处。据统计，1998 年，麦当劳的足迹已经遍布全国 28 个城市，其连锁店达到 210 家，其中北京就有 50 多家。 人们不仅要问，是什么东西在支撑麦当劳以滚雪球似的速度向前发展，征服了一个又一 个饮食文化？汉堡和薯条真的有那么大的魔力吗？谁都知道，中国在世界上以美食著称，而 外来的汉堡和薯条不仅在中国大地上站住了脚，而且为越来越多的大人、小孩和年轻人所津 津乐道。麦当劳成功的原因究竟是什么？ ;答案 . 独特的经营理念 ;质量： 为保证食品的独特风味和新鲜感，麦当劳制定了一系列近乎苛刻的指标。所有原 材料在进店之前都要接受多项质量检查，其中牛肉饼需要接受的检查指标达到 40 多个；奶 浆的接货温度不超过 4℃；奶酪的库房保质期为 40 天，上架时间为 2 小时，水发洋葱为 4 小 时，超过这些指标就要废弃；产品和时间牌一起放到保温柜中，炸薯条超过 7 分钟、汉堡超 过 10 分钟就要扔掉。 。 ;服务：麦当劳提倡快捷、友善和周到的服务。麦当劳餐厅的侍应生谦恭有礼，餐厅的设 备先进便捷，顾客等候的时间很短，外卖还备有各类消毒的食品包装，干净方便。餐厅布置 典雅，适当摆放一些名画奇花，播放轻松的乐曲，顾客在用餐之余还能得到优美的视听享受。 有些餐厅为方便儿童，专门配备了小孩桌椅，设立了麦当劳叔叔儿童天地，甚至考虑到了 为小孩换尿布问题。麦当劳餐厅备有职员名片，后面印有 Q、S、C 三项评分表，每项分为好、 一般和差三类，顾客可以给其打分，餐厅定期对职员的表现给予评判。 ;清洁： 走进麦当劳餐厅，你会感觉到那里的环境清新幽雅、干净整洁。麦当劳制定了严 格的卫生标准，如员工上岗前必须用特制的杀菌洗手液搓洗 20 秒，然后冲净、烘干。麦当 劳不仅重视餐厅和厨房的卫生，还注意餐厅周围和附属设施的整洁，连厕所都规定了卫生标 准。麦当劳老板认为，如果一个顾客在用餐之后，走进的是一个肮脏不堪的洗手间，很难想象他下次还会再光顾这家餐厅。 ; 价值： 所谓价值，就是说要价格合理、物有所值。麦当劳的食品讲求味道、颜色、营养， 价格与所提供的服务一致，让顾客吃了之后感到真正是物有所值。同时，麦当劳还尽力为顾 客提供一个宜人的环境，让顾客进餐之余得到精神文化的享受，这是无形的价值。一位北京 市民在接受媒体采访时说：与中式快餐比较，麦当劳确实贵了点，但我们全家人都愿意到这 里来吃快餐，因为麦当劳的食品和服务是质价相符的，简单说就是一个字：值。 ;2. 科学的管理手段 ; 公司还制定了岗位观察检查制度,把全部工作分为 20 多个工作站。每个工作站都建立了 岗位观察检查表(Station Observation Checklist, SOC),详细说明该岗位职责及应注意事 项等。新员工进入公司,要接受岗位培训,包括看岗位标准操作录象带,进行有专人辅导的操 作练习等。管理者要对员工的实际操作情况进行跟踪,员工的岗位完成情况要记入岗位观察检 查表。据说这样做的目的,一方面有利于总结经验,追求科学完美的管理境界;另一方面,通过 检查员工的岗位观察检查表,可以进行考核,决定录用、升降和奖惩。 ;麦当劳管理人员都有一本袖珍品质参考手册(Pocket Guide),上面载有诸如半成品接货 温度、储藏温度、保鲜期、成品制作温度、制作时间、保存期等指标,还有关于机器设备方面 的数据。有了这种手册,管理人员就可以随时随地进行检查和指导,发现问题及时纠正,保证 产品质量能够