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海尔管理模式简析 一、企业概要 （一）企业简介 海尔集团创业于 1984 年，是全球大型家电第一品牌，目前已经从传统家电 产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台。在互联网时代，海尔致力于成 为互联网企业，颠覆传统企业自成体系，变成网络互联中的节点，互联互通各 种资源，打造共创共赢新平台，实现有关各方的共赢增值。 (二)企业发展历程 1984 年海尔集团在青岛创立，上世纪八十年代，正值改革初期，很多企业 努力上规模，只注重产量而不注重质量，而海尔却是严抓质量，实施全面质量 管理。1985 年，一位用户来信反映海尔冰箱有质量问题，张瑞敏让员工用大锤 亲自砸毁 76 台有缺陷的冰箱，砸醒了员工的质量意识。1999 年 4 月 30 日，海 尔在美国南卡来罗纳州开姆顿市 破土动工，建立了美国海尔工业园，2000 年 3 月，海尔美国电冰箱工厂正式投产生产家电产品，海尔就此进入国际市场。 2014 年海尔集团投资的互联网金融平台海融易正式上线。 （三）企业文化 1.海尔的核心价值观 (1)是非观：永远以用户为是，以自己为非——海尔创造用户的动力 海尔人永远以用户为是，不但要满足用户的需求，还要创造用户需求；海 尔人永远自以为非，只有自以为非才能不断否定自我，挑战自我，重塑自我， 实现以变制变、变种求胜。 (2)发展观：创业创新的两创精神——海尔文化不变的基因 海尔不变的观念基因既是对员工个人发展观的指引，也是对员工价值观的 约束。 “永远以用户为是，以自己为非”的观念基因要求员工个人具备两创精 神。 创业精神即企业家精神，海尔鼓励每个员工都应具有企业家精神，从被经 1 营变为自主经营，把不可能变为可能，成为自己的 CEO； (3)利益观：人单合一双赢——海尔永续经营的保障 海尔是所有利益双方的海尔，主要包括创客、用户、股东以及其他利益攸 关方。网络化时代，海尔与全球创客、利益攸关方等同共组成生生不息的生态 圈，共赢共享共创价值。只有海尔这个开放的平台生态圈中所有利益相关方持 续共赢，海尔才有可能实现永续经营。为实现这一目标，海尔不断进行商业模 式创新，逐渐形成和完善具有海尔特色的人单合一双赢模式， “人”即具有两 创精神的员工； “单”即用户价值。每个员工为用户创造价值，从而实现自身 价值，企业价值和股东价值自然得到体现，整个创业创新平台才能不断自演进、 自优化。 (4)企业精神:创造资源、美誉全球 (5)企业作风:人单合一、速决速胜 2 、海尔发展观念 (1)海尔人才观—人人都是自己的 CEO (2)人人能在海尔 创业 (3)员工从雇佣者、执行者变成创业者、动态合伙人 (4)世界就是我的人力资源部 3 、创新文化 海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成的 特色文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新 为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小 到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。 二、企业经营状况 盈利模式 1.海尔定制了层次分明的价格组合 海尔针对不同层次的消费者，制订了不同的价格，通过制造差别化产品来 满足差别消费人群，制订差别的价格歧视。 2.认知价值定价法 海尔的这一价格政策使海尔能够依照海尔产品所能表现出来的实物价值、 2 品牌价值、服务价值和其它价值形式，建立了相对独立的在消费者心中的认知 价值，并以此作为海尔产品的价格基础，取得了相对独立的价值认知系统。 3.提高顾客让渡价值，增加顾客满意 海尔针对消费者的这种价值认知心理，以提高品牌形象，提高服务价值等 来提高总顾客价值，增加总顾客让渡价值，提高顾客满意度。 4. 以价值补偿代替价格变化 更多的消费者更加注重产品相关的其他价值因素。从表面上看，价格因素 好像是主宰购买行为的关键因素，而事实上，价值因素才是消费者真正关注的 内在驱动因素。海尔依照自身的产品、渠道、品牌、服务等方面，建立了真正 符合自身的价格价值体系，由此以价值引导的形式来补偿消费者对价格变化的 敏