薪酬设计和激励与约束机制制度范本.格式.docxVIP

关于员工激励制度的几点分析 一、关于薪酬： （一）设计合理有效的薪酬制度 薪酬可分为固定薪酬和浮动薪酬，其中固定薪酬根据不同情况又可包括基薪、 津贴、福利等，浮动薪酬可包括奖金、佣金等短期激励和长期服务年金、股票期权 等长期激励。 不同的名称不仅代表总薪酬中金额不等的组成部分，更重要的是对员工起不同的作 用，例如：有的体现公平和保障，有的用以吸引和保持重要人才，还有的实现长期 激励和约束。这些部分的有机结合体就构成了总薪酬。 职级体系： 薪酬的界定即给不同的员工制定不同的标准，而不同员工的区分依赖于职级的 设置。通过对不同业务、拥有不同技能和承担不同责任的人员设定职务级别，从而 拉幵薪酬差距，体现个人的价值。因此职级体系的设计是薪酬改革的基石。 以绩效考评（链接绩效考核体系的设计）为基础，设计能上能下、优胜劣汰的 流动机制，保证各职级人员符合职级要求。晋升和淘汰都要有公平、量化的标准， 不同职级人员根据其重要性由不同部门或人员决定。 绩效考核制度： 绩效考核是对业绩的评价，而奖惩要靠薪酬的浮动和职级的变动来体现。考核 可分为若干层次：对企业整体的考核，对业务单元的考核，对部门的考核，对个人 的考核等。对企业整体的考核确定企业本年度可供分配的总薪酬，对部门的考核确 定该部门应得的薪酬份额，对个人的考核确定其个人薪酬和职级升降。 如果没有绩效考核的配套，员工干与不干一个样，干好干坏一个样，再好的职 级制度和薪酬体系都会沦为“大锅饭” 。因此，能否公平有效地进行全员绩效考核， 使员工有危机感和紧迫感，从而激发他们的积极性和创造性为企业保值增值，是薪 酬体系改革成功的关键和重要保障。 考评系统的建立、健全和执行需要大量的人力、物力和财力的投入。在建立健 全阶段，首先要明确考核目标，根据不同的业务单元、职级等设置量化的、可操作 性强的财务指标和非财务指标。其次要确定考评体系，根据企业具体情况、时间和 财力限制选用 360 度反馈考评体系或其他考评体系。根据设定的考核目标针对不同 职级的人员设计不同的绩效考核表。此外还应确定考评的领导机构（通常是专门设 立的考评委员会）和协助部门（包括人力资源部、财务部和其他相关部门）之间的 职责划分。 在考评的执行阶段，首先应该明确该次考核的领导机构和协助部门的参与人 员；培训所有将对他人进行考核的人员；组织填写考评表；统计考评纪录（可以在 公司内部进行，有条件的也可以送外部专门机构代办，体现公平） ；最后反馈考评 结果，并进行相应的奖惩。此外，根据该次考评情况适度修订下年度考评计划和体 系，使考评制度趋于完善。 （二）激励不能靠钱买 如果企业想要员工不遗余力地工作，多给钱就能解决问题吗？ 事实证明，钱并不能解决所有的问题。研究认为，挖掘员工的内在动力，即每 个员工内心都有一种把工作做好的欲望。能够激起员工内在动力的因素有：让员工 在自己的工作中有发言权、管理层要尊重员工、最重要的是，还要有份好工作。引 用赫兹伯格的话说： “你要人们努力工作，就得给他们一个好工作做。 ” 你的公司提供了很好的健康计划、退休计划和每年四周的休假，但员工仍未展 现出一流业绩。 你应该知道， 优厚的薪酬、 有薪假期， 甚至加薪都不具有激励作用 它们只能用来留住员工，却不带有任何激励因素。 各大公司提供很好的福利往往是为了吸引并留住优秀员工。随便考察一家公 司，都会发现一个员工对公司的价值越大，所享受的福利待遇就越好。 现在你该相信，只靠为员工提供更多假期和福利，并不能达到你想要的激励效 果。假设你公司让员工周末免费用公司车，甚至每周五下午为员工提供免费点心。 所有这一切会为公司带来高度激励的员工吗？ 遗憾的是，不能。上述种种可称是提高员工士气的法宝，以便让员工对自己任 职的公司产生良好感觉。但提高士气并不能增强激励，因为它们没有与员工业绩直 接挂钩。 员工都有自我激励的本能。你要做的就是利用他们的这一本能去激励他们，甚 至不需花费分文。说句实话，金钱只能降低员工的激励度和业绩。要激励员工，第 一步就是祛除公司中阻碍员工自我激励能力的负面因素；第二，在企业中开发真正 的激励因素，引导所有员工受激励。 员工自我激励能力基于这样一个事实，即每个人都对归属感、成就感、及驾驭 工作的权力感充满渴望。每个人都希望自己能够自主，希望自己的能力得以施展， 希望自己受到人们认可，希望自己的工作富有意义 优厚薪酬只能用来留住员工，却不带有任何激励因素。 以下是阻碍员工实现自我激励的 10 大要素： * 企业氛围中充满政治把戏； * 对员工业绩没有明确期望值； * 设立许多不必要的条例让员工遵循； * 让员工参加拖沓的会议； * 在员工中推行内部竞争； * 没有为员工提供关键数据，以完成工作； * 提供批评性，而非建设性的反馈意见； * 容忍差业