广州某集团公司重构案例.pptVIP

广州某集团有限公司的重构  公司重构的背景 高负债经营,引发债务危机 1989年至1996年间,相继在国内外资本市场为珠江电厂、乙烯项目 工程、珠钢、人民造纸厂等项目融资达40亿元。 到1996年底,负债总额为39.6亿元,资产负债率高达89% 1996年公司进入还贷高峰期时,每年需支付的利息费用高达347亿 长期以来,以短期借贷资金置换长期借贷资金弥补项目建设的资金 缺口,使公司陷入恶性循环的债务深渊  广州某集团公司负债状况 单位:亿元 198919901991 1992 1993 1994 1995 1996 债务总额0.04382.0528 190726.663364 长期负债 017 178220.06 5.83 1639967 流动负债063125 6.6 18.06 21.16 29.97 利息费用0.010050.03 0.45 1.4 3.47 长短期负债比率|355%16%34%14.26%34%0876%077%0.32%  2、管理缺乏规范化,组织效率低下 (1)、管理约東机制不健全,投资决策随意性大 在内部管理流程上没有形成有效的监督控制机制 下属公司在投资决策权限方面拥有过大的权利,盲目投资、盲目多元化 片面追求和维护各自的经济效益; 整个集团公司在高速发展后期造成投资管理失控 (2)、组织架构与发展规模不匹配,组织运作效率低下 管理权力高度集中,各级管理成员之间和组织之间缺乏横向联系, 职责不清,互相推委,形成多头管理  3、盲目投资扩张经营领域,造成资产过于庞杂 991-1994年,投资领域遍及能源、钢铁、汽车、房地产、农业、服 务业、金融等十多个行业。 文化产业 房地产 金融 22% 农业1 1% 源 33% 贸易 汽车 4% 35%  公司重构的内容 1997年7月18日公司以其控股85%的“广发电力”(“广州 控股”)上市为契机,进行全面重构 针对公司发展中资产负债率过高、主业不突出的问题。 明确提出以建立合理资产结构和全面提高资产质量为核心, 从铺摊子、粗放式的经营转到以资产调整、加强内部管理和 注重经济有效增长的经营方式上。  1以优化债务结构为内容的财务重构 (1).资金集中管理,资源统一配置 1996年底成立内部资金结算中心,通过属下企业在内部 结算中心开立帐户,由集团公司对内部资金实行统一调度管 理 从1996年开始,公司的管理费用降低幅度平均超过20%, 利息费用由96年底的3.47亿元降低到2001年底的1.59亿元。  管理费用及利息费用降低趋势 单位:亿|1996 1997 2001 管理费用0.83 1.9 1.50 1.22 0.71 利息费用347 2.36 1.67 1.48 5 管理费用 利息费 1.5 99619971998199920002001  (2)、财务管理规范化运作,化解财务风险 运用包括财务资源的统一配置、预决算管理等方式,对 子公司的投资规模、产品、经营成本以及利润率等方面实施 控制和管理,使各业务单位实现财务协同效应来创造整体价 值。 通过制订财务审批制度和属下企业财务管理规定,严禁 属下公司设立帐外帐、小金库等非法运作方式 通过属下企业定期上报财务报表和数据、定期制订资金 使用计划等方式,加强对属下企业的财务监管和审查。  (3)、集中债务统一管理,防范债务风险 明确集团公司内部结算中心是对外借贷和对外担保的管理机构,属 企业所有借贷和担保等筹资和融资活动都必须报经集团公司审批,才 (4)、积极推进资产清理,加速资金回收 1997年来,公司运用清理盘活策略,采取包括诉讼追缴、折价转让等 方式,累计回收资金18.1亿元,其中回收现金15.7亿元,回收资产24亿 (5)、参与和开展资本经营,改善财务状况 1996年,围绕电力产业上市的发展契机,对公司内部电力资产进行 重组,将与电力生产无关的其他电力资产、业务剥离 1997年7月,顺利完成“广州控股”在上海证券交易所上市的工作, 成功募集近8亿元的资金