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（产品管理）互联网产品经 理培训-腾讯资深产品经理 谈团队管理 腾讯资深产品经理谈产品经理团队管理几点心得 作者：蒋宁,腾讯资深产品经理;手机腾讯网产品总监;侧重于无线互联网产品战略规划及产 品经理团队培养工作 做团队管理和做业务不同，特别是面对壹群高智商高素质的产品经理，需要壹些策略和耐心; 这期间也有壹些感悟，也简单整理沉淀壹下，有 8 个点吧，于内部团队经常讲，这里简单删 减处理后分享壹下： 1.将员工个人能力成长和团队业绩发展紧密结合 记得当年担任 Leader 之初，我就给自己的职责定位做了个分配，原则上，50%关注业务;50% 关注团队;包括团队流程建设沉淀及团队人员的成长，根据不同的阶段可调整; 我们特别要求员工将团队业务发展和个人能力发展结合起来;这里的辩证关系也是显然的， 团队成功每个人才能成功;每个人的能力提高能保证团队更大的成功; 比如，于部署某工作时： 第壹，讲清楚目标和意义，我的期望和衡量标准; 第二，讲清楚做这件事对其个人能力成长有什么帮助; 第三，关于做事情的方法和思路，如何去做，做情景管理，因人而异; 对于新手，就直接讲明应该如何去做，细化到步骤，让其马上去执行; 对于有经验者，只需要将壹个大致思路; 对于资深同事，方法和思路均让其去搞定，只需要明确我的期望;互联网的壹些事 “响鼓不用重锤”，鼓励悟性文化; 做对事的同时，培养核心能力，有很大意义： 1)提高员工的核心竞争力，提高抗风险能力; 我经常举壹个例子，那就是之前移动 SP 业务辉煌期的时候，SP 产品经理不需要很高的素质， 不需要复杂的产品能力，壹个简单的图铃放上线就能赚钱，很容易获得认可和奖励;而后来SP 泡沫破灭的时候，这些人员被大量淘汰，找工作均没人要;之前我接到过很多的 SP 产品经理 的求职信，但大多数没有建立起核心能力，直接就拒了。互联网的壹些事 每个行业，每个业务，甚至每个公司发展均有自己的周期性，中国经济发展也不会永远高歌 猛进;所以，我们需要保持壹个忧患意识; 记得 07 年的某次会上我讲过壹个判断，就是中国的第壹次大规模失业浪潮是国有企业职工， 上世纪九十年代国有企业体制改革导致的下岗浪潮;而下壹轮的失业浪潮就可能出当下我们 白领行业;这个可能不是由于体制变革而是经济发展带来的;仍讨论了影响个人职业发展的其 他危机因素：比如，壹个公司的发展遇到瓶颈;互联网行业出现危机，行业人才过剩;国家大 环境经济出问题等; 我经常给大家讲，需要居安思危，于安稳的日子里提高自己竞争力，才能抵抗未来风险，就 算公司裁人，也会先裁能力不行的人，自己强到哪里均能够; 2)磨刀不误砍柴工;员工能力成长，可提高效率，保障业绩; 壹个新招聘来的人，初期只能当半个人用;但经过培养可独立开展工作，当 1 个人用;而壹些 成为骨干的人，则能够相当于 2 个人的工作效率;所以，我们能力工作提高越快，工作越游 刃有余; 3)真正地做到“以人为本”。 团队内的员工均是合作伙伴，生活中偶遇的朋友，而不是能够颐指气使的下级;我们也不是 资本家，不能压榨完员工的价值，作出成果后就扫地出门;这需要建立壹种情感的上的高度 信任，大家才有安全感，才能心情愉快地做出更多业绩; 落实于具体考核上，也见俩个方面，壹是见所负责的工作的结果;二是见个人能力的提高;不 同发展阶段的人这俩个方面有不同的比重;如果只是业绩结果很好，但个人能力没有进步， 也不会得到 S;我们要通过 S 作为激励，给予哪些工作成绩好，同时又进步快速的人; 2.建立和强化团队的文化氛围，价值观 做为公司员工要遵循公司最基础的文化价值观：正值，尽责，合作，创新; 于团队内部，除遵守公司文化外，也要强化符合我们业务和团队发展需要的价值观，营造壹 个好的风貌和氛围，且作为团队特色文化进行传承. 3 结果导向，强化实践中培养能力，于水里学会游泳; 提高员工的能力，最有效的方式就是让他做事情;有时灌输壹大堆道理，方法论，纸上谈兵， 往往是没用的，也容易招致反感;能够先将壹些大致思路，然后干脆就直接推下水，让他于 水中学习，呛几口水，就学会游泳了，当然过程中，要设置好监控点，避免风险; 案例： 比如，我们的新毕业生培养，我个人且不反对壹轮又壹轮的培训，虚拟壹些课题去让他们去 做，或者做模拟实战;且不是说这种方法不好，而是应该适可而止;最有效的方法就是仍是教 练式辅导，先简单培训，就让他直接去做事，去碰壁，去自我总结，我们发现这种结果很好， 既分担了团队内的工作，毕业生个人成长也很快，其个人成就感也很强; 虚拟炒股即使赚了 1 千万，也没有真实炒股