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光谷联合集团化人力资源管理的思考 随着光谷联合公司集团化管理逐步推进，光谷联合公司组织规模日益扩大，组织结构也愈 来愈复杂，所涵盖区域已经跳出了湖北省，即将遍及国内其它省市、所跨足的产业来自房 地产行业产业链上的各个环节，而员工规模亦向上成长。以某知名集团公司（和记黄埔） 为例，是业务遍布全球的大型跨国企业，一向锐意创新，并勇于采用新科技，经营多元化 业务，包括全球多个市场最大的货柜码头经营商、零售连锁集团、地产发展与基建业务， 以至技术最先进的电讯服务。和黄截至二0—0年度之经审核营业额约为港币三千二百六 十亿元（四百二十亿美元）。和黄在全球五十二个国家经营五项核心业务，雇员超过二十四 万人，核心业务计有港口及相关服务，地产及酒店，零售，能源、基建、投资及其他，与 电讯等业务。这就是一家跨行业、跨区域的大型集团企业代表。 面对规模如此庞大集团企业，如要进行有效管理，谈何容易？而人的问题，更难以掌控？ 但想要让公司持续不断成长，组织持续创新，就必须解决人的问题，公司的领导们开始意 识到人力资源的重要性，只有实现人力资源资本化管理，建立以岗位、能力及绩效为导向 制度，建立高知识、高技术含量岗位参与分配制度，才能吸引更多的优秀人才加入公司及 留住更多公司骨干人才，公司集团化人力资源战略方向是必须与组织发展战略阶段一致， 透过建立完整职位体系以及确认各个职位所应具备的能力，才能发挥组织核