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访谈整理——内控模块信息 访谈对象：杨 部门（职务）：工程部 时间：7月29日上午 访谈人：鄢映辉、施瑜、周骊晓、平浩、刘安琪 所涉及的业务循环：投资循环 投资与筹资、工程项目、采购与付款、销售与收款 控制 目标 关键 控制点 现状 问题、评价 工程官理部负贝从初步设计到验收液 工阶段。 2003年5月30日成立，以前为装备部， 拓展造价管理、施工现场的控制协调督 导管理。以前没有七门部门进行后两项 工作，所以成立此部门。造价管理由审 计部请中介机构监控，但审计部也没有 人好好管理；施工现场控制以前为项目 部来控制。 刚成立，造价是难题，实际上管不了， 太粗起』、，作用，太细部门没有人。 以前的问题和后果：投资成本过高、工 期过长、投产后的运营成本过高，投资 收益不能马上见效。 本人刚来1年，写具他职能部门的接口 有问题。 可参考其部门职能，以及即将执行的工 程管理办法、技改项目的通知等。 工作内容：技术改造、大型基本建设 我们可以将其细化明确定义：50万元以 上的计改项目（本部和子公司）、新建 子公司投广前基本建设，并购子公司建 新生产线。 院内的技改项目设备采购由物资部签 合同、验货。交给使用单位。 技改的资金找哪些部门，没有参加资金 平衡会，不知道用款找何部门。 公司没有总体的资金平衡（仅有销售、 采购付款平衡）。  大型基本建设流程：初步设计、施工图 设计、工程招标、具体实施（工程投资 款支付、工程质量、进度）、试车、验 收、达产达标 工程部管理的流程。 项目组在项目筹备期间成立，与项目可 研、可研批复在交义进行。 如果规范设计应在町研批复后才成立 项目组。 设计优化从初步设计开始，要求设计院 多方案比较、投资细化分项、设备单册 土检、安装、其他基建、铺底流动资金） 工程部组织，参与内部专家、外聘专家 只能本部门技术管理部、财务部、投资 管理部、审计部、技术开发中心（院里 技改以及新建项目的总包或与南京、 天 津设计院联合设计，设计院可选择的余 地很小，小项目和粉磨站优先考虑技术 开发中心，但熟料等大项目外部设计 院；工程管理部有选择权，领导决策）、 人力资源部、项目组； 设计工程联络：设计院、供应冏询价、 项目组联络 设计审查：组织专家组审查初步设计的 科学性、合理性 招标：实施基本没1可题，以后由本部门 和审计部进行，经济法律角度审计部负 责、技术由工程部负责。参加内部为主 的专家、使用部门（项目组或子公司）、 工程部、审计部（监督招标过程全程监 督是否合法合理）、招标文件由工程部 起草，审计部审核。招标由国家规定。  施工：应该从勘察阶段就进入，但现在 项目经理部已委托有资质单位进行，目 前工程管理部仅从施工开始介入。 施工 分层次管理：项目组负责现场的调度管 理（内外部协调、施工队协调），其的 帮手为监理公司、造价监控；工程管理 部代表总经理部对项目组进行控制 （投 资增加：现场设计变更、政策性调整、 材料价差等）、进度、每月施工款的拨 付，现在一项都没管），讨论稿中有； 现场工程部想派人造价时1人（量价转 换、进心的支付）、施工管理室1人。 施工现场有施工单位、设计单位、监理 单位、造价中介、项目部、（审计部主 要在前期，以及在招标阶段介入）。 “三定一保”侧重宏观、前期较多，工 程部与这些3部门平型管理关系。关注 点小一样。 造价想聘请中介机构去监督。审计部虽 然推荐了中介机构，由项目组与中介机 构签合同，但没有将中介机构管好，所 以工程部想将这块工作承担起来。监理 公司人手不够，由可能请外部监理公 司。 造价处丁核心地位，仅依靠中介机构还 不够，目前人员的数量和质量都不够。 “三线招标”三条粉磨线。 投资增加确认，很困惑，不知道工程的 总预算，子公司拨付的资本金花的程 度，如何确认需要增加拨付资本金，工 程部签字后，财务部就付款。财务部只 管大额款项的支付，对丁款项的使用， 财务不渚楚。 工程项目大的装备在工程部（以前在装 备部），土建付款、其他固定资产（零 星）采购在项目部，只要工程部签字， 子公司的财务人员记账、保管。以项目 组的名义签合同。 项目组或子公司只有在需要增加拨付 资本金时找工程部，但每项用款支付 时，工程部只采购的设备（因为需要装 备部采购），不知道土建、施工、用车、 办公室等固定资广的款向用途。 拨付资本金的经办人为投资管理部，可 能在拨付资本金前，需要工程部签字。  高总兼工程部部长、张总、书记、渤海， 与地区副总目前没有联系。 地区副总在现场，很多事比工程部活 楚。 目前多头领导，地区副总监任子公司的 董事长。 投资部的管理层级， 其他重 要信息 总体感觉工程管理部新成立的部门、在过渡期的职能界定不￥青楚，除 原来装备部的职能沿袭外，其余职能实际执行效果未看到。部长从外 部