KPI量化绩效考核[宣讲].pptVIP

利用 2－历史数据统计法 历史数据统计法： 搜集历史数据 ，确定最高水平，定位最高目标 比如，产品物料消耗比例 作为考核目标 根据历史数据，1年来最好的水平是12％，所以目标定为 12％ 确定 目标值 ④ 利用 3－负向指标分解法 负向指标分解法： 最为常用的量化指标技术之一 分析分解负向数据，得出分析结果后，判断正向目标值应该定多少 比如，产品合格率 作为考核目标 现在统计出 产品合格率为95％，那么将 未达标的5％ 进行分析分解， 研究其中的各种原因， 假设发现其中2％的比例是应该可以通过努力改善的， 则目标值应该确定为95％＋2％＝97％ 确定 目标值 ④ 负向分解法举例说明： 比如 月绩效考核目标定为：工序终检返工率 指标＝? % 待确定： 1－确定现在的水平。 取了 2006年 11，12 2007年 1、 2 共四个月的平均值为：5％ 2－分析这个 5％ ：按照不同原因拆分（这就是为什么人力资源部不能代劳到底的原因） 假设分析结果发现： 1％是工艺设计缺陷造成，2％是人为操作失误造成， 0.5％是设备缺陷造成，另外1.5% 原因不明。 3－定指标： 考核工序应该将 设计缺陷、设备缺陷排除、原因不明的 有待验证， 操作失误应该通过努力改善，所以指标定为：工序终检返工率≤3％ 4－验证指标，定期修正 指标3％可以用来考核， 但工序主管应该继续分析那个1.5%,和想办法排除那个 0.5%, 如果那个1.5%全部都是本工序可控因素，而设备经过改良成功， 那么这个指标应该可以定多少呢？请思考。 利用 4－总目标分解法 总目标分解法： 最为常用的量化指标技术之一 根据公司定的总目标分解 比如公司规定实现总目标产品销售2个亿， 那么销售个人指标应该按照总目标进行分解，满足2个亿的总目标 如果企业规定总目标是 总共降低成本10％， 相关流程的降低成本数据就必须分解出来（按照成本的具体数额分解） 如：采购成本降低8％，销售成本降低5％，生产成本降低12％ 质量成本降低6％， 累计总和应该相当于总成本的10％ 确定 目标值 ④ 利用 5－外部数据导入法 外部数据导入法： 来自顾客、法规要求的数据作为考核目标 外部数据导入通常是强制性的 比如顾客规定成品出货的合格率目标为98％， 那么作为绩效考核量化指标就是98％，或者高于98％，比如98.5% 比如行业标准规定产品合格的各种参数标准 如果作为绩效考核量化目标就必须不低于此标准 如：耐折叠达到4万次、寿命50000小时、缩水率 1％ 粘结强度达到350牛顿拉力/平方英寸 确定 目标值 ④ 利用 6－假设推断求证法 假设推断求证法： 在没有参考或标准的前提下，可以通过一定的分析加上假设确定目标值 比如： 如果企业期望总共降低成本10％， 则相关的各种成本指标可以先假设降低至少10％以上， 然后计算出具体的下降数额，分析其可能性，互相平衡。 比如： 如果要求准时出货 98％ 则影响出货的各个环节都应该假设是98％，对吗？ 请说明你的想法。 确定 目标值 ④ 利用 权重分配隐藏着绩效考核的目的和优先性 权重分配应该突出以下原则： 体现项目的重要程度 体现项目的难易程度 成本效率质量为重心的导向 改善要求导向 与配分的分数呈正比 淡旺季可能导致变化 配权重 ⑤ 利用 练习思考 权重分配给以下的人力资源部门量化考核项目： 招聘有效率 内部人员流失率 培训完成率 人工成本降低率 绩效考核有效率 请使用总权重100％的配分方法，各组自行配重，说明原因。 配权重 ⑤ 利用 配权重的方法 1－经验估算配分法：根据主观的经验进行权重分配 重要的项目 如：销售额完成率 急需改善的项目 如：货款回收率 经验也是一种标准 而且这种标准可以使用在管理上 关键是这种经验标准应该得到双方的共识，并且抱着验证的态度。 配权重 ⑤ 利用 配权重的方法 2－排列分配法：利用表格排列对比出重要次序，配给权重 例如：设法确定下列 6 个目标的次序和权重： 目标1 目标2 目标3 目标4 目标5 目标6 累计 目标1 目标2 目标3 目标4 目标5 目标6 配权重 ⑤ 利用 配权重的方法 2－排列分配法：利用表格排列对比出重要次序，配给权重 例如：设法确定下列 6 个目标的次序和权重： 目标1 目标2 目标3 目标4 目标5 目标6 累计 目标1 目标2 目标3 目标4 目标5 目标6 配权重 ⑤