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海尔管理案例分析 海尔集团 15 年来，以平均每年 82．8%的速度高速稳定增长，从一个濒临倒闭集体 小厂发展成为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声誉， 其经验被美国哈佛大学 列为成功管理范例。 张瑞敏介绍： 在海尔创业初期采取的是直线职能式管理， 它是根据企业当时的情况 确定的。当时工厂有 600 名员工，由于企业连年效益很差，所以工厂情况十分混乱，采 取直线职能式管理， 易于控制强化管理和解决混乱局面； 在海尔进入多元化的发展阶段， 采取的是矩阵结构管理，以项目组为主。使职能与项目有机地结合，促进企业发展；在 新经济时代，海尔采取了“市场链”。一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化 的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客 满意度最大化。 新的业务流程从市场获得消费者个性化需求的信息，然后把这个信息转 化为订单：物流根据订单采购；制造系统按订单生产；商流把产品送到用户手中。由于 消费者的需求永远是动态的， 因此企业永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。 我们 来看看海尔几种成功的管理模式—— 一、 OEC管 理 法。“ OEC”管理法，即英文“ Overall 、 Every、Control and Clear ” 的缩写。 其内容： O— Overall（全方位） 、E— Everyone（每人） 、Everything（每件事） 、 Everyday（每天）、 C— Control（控制）、 Clear（清理）。“ OEC”管理法也可表示为： “日事日毕、 日清日高” 即：每天的工作每天完成， 每天工作要清理并要每天有所提高。 “OEC”管理法由三个体系构成： 目标体系→日清体系→激励机制。 首先确立目标； 日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。 这个管理法的执行过程是非常枯燥的。 它的实施需借助于一个叫做３Ｅ卡的记录卡， 要求每个工人每天都要填写一张３Ｅ卡， ３Ｅ卡将每个员工每天工作的七个要素 （产量、 质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清 理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管 多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后 再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。据说海尔就这 样一直进行了１６年，并且到目前为止还丝毫没有准备放弃的迹象！ OEC管理法中的“一核心”、“三原则”、“四阶段”。一个核心：市场不变的法 则是永远在变，根据变化的市场不断提高目标；三个基本原则：闭环原则——凡事要善 始善终，都必须有 PDCA循环原则，而且要螺旋上升。比较分析原则——纵向与自己的 过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。不断优化的原则——根据木桶理论， 找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平； PDCA四阶段： P-PLAN（计划） D-DO（实 施） C-CHEC（K检查） A-ACTION（总结） P阶段——根据用户要求并以取得最佳经济效 果为目标，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这 些目标的具体措施和方法。 D 阶段——按照所制订的计划和措施付诸实施。 C阶段—— 在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。 A 阶 段——根据检查的结果，采用相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制 定新的计划。 这儿有个案例： 1999 年 7 月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达 40 多度，连路上也 少有人在这么热的天气里走动。一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机 零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限 公司零部件经理丹先生不这么认为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪 能把当日该完成的工作往后拖呢？！ 于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。 分析：从上例可以看出海尔人的素质。因为这张所谓“日清卡”，使他们把工作、 目标分解落实到了每个员工身上，每个零部件都有一个责任人，要使产品保质保量，每 个员工的素质都尤其关键。 有专家认为， OEC管理对任何企业都适合， 但要坚持做才行， 要有几百次、 成千上万次重复做同一件事的韧性和恒心， 企业中每个人要具备这样的素 质。 很多企业要求的管理目标和人员素质的差距一直解决不好， 什么原因？我们分析认 为，要把一般员工的素质提高起来，管理人员要天天下功夫去做这件事才行，不是出了 事或有了危机感便狠抓一阵，后又不了了之，这件事还是没有从根本上解决。企业中员 工的素质是靠高素质管理人员肯下大功夫抓出来的。 我们再回头分析， 这种管理模式并不是每一个企业都能拿来就