第5讲 软件项目成本管理[宣讲].pptVIP

5.3软件项目成本预算 5.3.1 软件项目成本预算流程 5.3.2 直接成本和间接成本 5.3.3 零基准预算 5.3.4 累加预算成本 5.3.1 软件项目成本预算流程 将项目的总预算成本分摊到各项活动。 将活动总预算成本分摊到工作包。 在整个项目的实施期间内，对每个工作包的预算进行分配。 5.3.2 直接成本和间接成本 在软件项目中，人力资源的成本是最主要的项目成本之一。为了进行人力资源成本的预算，必须根据工作分解结构的分解，确定每一项工作包所需要的人力资源和占有时间，再根据不同类型的人力资源的成本对每个工作包所需要的人力资源成本进行计算，最后把所有工作包的人力资源成本进行汇总，才能得到项目的总的人力资源成本。 对于许多项目，直接成本还包括采购原材料的成本，而且这项成本是项目成本的主要组成部分。如果是网络安装和集成的软件项目，采购服务器、网络设备和线材都是项目成本的主要组成部分。 在进行项目预算时，除了要考虑项目的直接成本，还要考虑其间接成本和一些对成本有影响的其他因素。 5.3.3 零基准预算 零基准预算是指在项目预算中，并不以过去的同类相似的项目成本作为成本预算的基准，然后根据项目之间的规模、性质、质量要求、工期要求等不同，来对基准进行调节来对新的项目进行成本预算。而是项目以零作为基准，估计所有的工作任务的成本。 比如，如果一个组织在上一个WEB查询应用项目中，成本是15000元。现在有一个新的WEB查询应用项目，那么对比两个项目之间的差距，如果新的项目范围估计要扩大20％，那么成本预算可以在15000元的基础上增加20%。而零基准的成本预算却不能这样在过去的项目基础上进行增加。 这种成本预算的方法必须以零作为基准。零基准的预算的主要目标是减少浪费，避免一些实际上没有继续存在必要的成本支出由于预算人员的惰性或者疏忽而继续在新的项目中存在。 5.3.4 累加预算成本 在项目预算中，每一个工作包都有自己的成本预算和进度计划，根据这些数据，能够确定在某个时间点上的项目所需要的资源和成本，把这个时间点以前的所有成本累加的值，累加预算成本。 表5-7 一个软件项目的示意累加预算成本表 图5-9 成本分布图 图5-10 累加预算成本曲线 5.4 软件项目成本控制 5.4.1 实际成本 5.4.2 成本偏差和挣值法 5.4.3 控制成本 5.4.4 项目完成成本再预测 5.4.5成本控制的措施与方法 5.4.1 实际成本 项目实际开始实施后，就不断的消耗资金，所有雇员的工资、购买的原材料、管理成本等，这些支出的总和是项目当前的实际成本。 由于支付方式的不同，不同的支出发生的时间不同：有些是在项目实施过程中要使用的原材料是在项目的开始阶段一次性支付购买的，有的是项目结束后才支付的，有的是随着项目的进行渐进支付的。 一般来说，在进行项目实际成本和预算成本计算时，是按照实际使用的时间开始分摊计算的。 例如：项目聘请了一名执行顾问，聘请协议规定顾问在项目需求分析时开始工作，在编码开始一个月之后结束，每月的佣金为10000元，在项目完成后一次付清。实际上该顾问一共工作了6了月，然后再过了6个月项目完成后付了佣金。虽然这个佣金是发生在项目的最后，但在计算项目的实际成本时，应该分别记在头6个月中。 表5-8 实际成本示意表 表5-9 累加预算成本和实际成本 图5-11 累加预算曲线和实际成本曲线 5.4.2 成本偏差和挣值法 偏差控制法是在计划成本的基础上，找出计划成本和实际成本之间的偏差，并分析产生偏差的原因和发展趋势，制定需要采取的减少或者消除偏差的方法。其中计划偏差在制定了成本计划后一般不再改变。 表5-10三种偏差的含意 在实践中，还需要引入当前完成项目的进度占总进度的多少这样的概念，通过累加预算成本、实际成本和这个值一起来对项目的进度和估算进行综合的分析，当这样做的时候，项目的进度和成本偏差能够同时被发现。这时，通常使用挣值法进行分析。 挣值法不是非常容易理解，但它是监视和报告项目进展情况的必要工具。简单的说，挣值法能够监视、跟踪和报告项目的进度和成本情况，它不仅适用于大型的项目，同样适用于中型项目和小型项目。 通过BCWP、ACWP、BCWS三个值，项目管理者能够清楚的辨别项目的进度和成本是否存在偏差。 图5-12 BCWS、ACWP、 BCWP曲线 表5-12 各种情况分析 * 精品PPT |