埃森哲全面预算的管理.ppt

文档名;;目录;第二阶段运营支出预算汇报主要内容;手工设计和调整的模版可能出现公式设置的差错、项目的遗漏等，为最后的汇总埋下隐患;系统上线（滚动预算）;;Opex滚动预算主要变化－模板 规范和简化模板　减少各部门的工作量;网络部;Opex滚动预算主要变化－意识变化 业务部门更多从业务的角度考虑预算合理性;Opex滚动预算主要变化－广告类费用项目 事前、事中和事后控制;Opex滚动预算主要变化－行政管理费用 建立标杆;Opex滚动预算运行分析－各期间分析 滚动预算帮助各部门根据实际发生情况进行合理调整今后的业务;Opex滚动预算运行分析－ 各报表项目分析;目录;新的预算所带来的变化－延长项目预测时间（未来18个月）和采用按季度滚动预算，加强计划性和灵活应对市场的变化能力;新的预算所带来的变化－按照新的项目功能分类，明确项目发起的责任分工，避免项目重复申报、漏报及忽视项目关联性;;建议项目申报和审批的变化－突出了项目与预算的不同和联系。项目不等于Capex;施工设计;目录;对资本支出预算总额的合理性分析;项目汇总结果概览－初步资金需求汇总结果;固定资产投资预算调整思路。;项目最终汇总结果概览;2003年资本支出预算构成和汇总结果分析（估算）;按照目前的预算上报情况，考虑各种因素后，有必要对目前A类项目的规模进行进一步压缩调整才能满足今年预算要求。;若从经济效益的角度论证，并非所有的A类项目都符合经济的要求。而某些在B、C、D类的项目也并不见得不重要，只是需要进一步论证或需求不确定。;调整的原则;对明年投资的影响分析;在预算额度逐渐减少的趋势下，对长期性项目审批要严格控制。将续建项目保持在合理的比例。;目录;一体化的业务规划可以确保各个部门的项目与公司总体目标协调一致。优化资源配置;对新的项目分类的培训有待加强;从试运行的结果来看，关键的财务能力没有内化。造成项目效益评估在一定程度上流于形式。目前项目立项主要从技术出发。;项目应当如何与收益挂钩问题－直接挂钩要依赖自上而下，以市场为导向的分配预算。;运营收入;需要加强基础数据标准化问题－做业务案例的基础和前题;建立标准、整合管理、提高效率、鼓励节约;营业厅新建、更新改造需求的评估标准问题;根据上报的项目统计分析表明，有必要进行分类管理、抓大放小。但要注意防止化整为零的倾向，计划建设部和各职能部门需要在项目范围归类上把好关。;分类项目审批管理流程判断;对应的分类项目审批管理办法;建议设立跨部门的投资项目审批委员会，负责大型和超大型项目的审批和预审（包括Capex和与项目相关的Opex）。;整合财务、计划、工建、传输、行政对在建项目的管理 将滚动预测纳入在建项目的日常管理工作 共享在建项目跟踪信息;实施在建项目的预算管理带来的改变以及遇到的问题;数据业务占公司业务比重日渐增加，基于业务的财务核算需求日趋明显;以LBS为例进行业务案例分析;MSC;对新业务投资进行分层决策;Opex与Capex的接口问题：由于项目审批以Opex和Capex为界，相关项目没有一起考虑，会产生人为的割裂项目相关性的情况。;OPEX;将投资计划周期放在预算编制开始之前，解决目前重复报Opex的问题。从流程上予以保障。;推进新的项目审批办法应当采取渐进的方案;推动进一步实施有待解决的问题;目录;