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将IT融入各部门工作流程 今年，东森购物成军满10周年。这10年来，东森购物带动台 湾电视购物风潮，也带动其它业者抢进电视购物产业。而东森购物本 身，近年来更经历了股权和经营权的转让，由传统人治的本土企业， 摇身一变，成为引进丰富管理经验的外资企业。 回首过往10年，东森购物的发展并非一蹴可及。展望未来，除 了要守成：守住既有的客户和营运绩效；更得求变：面对客户喜好的 变幻莫测，以及外在经济情势的诡谪多变，东森购物也得更有弹性因 应各种挑战。 为了让东森购物更有效率、更有营运绩效，在董事长梁马利的 规画下，她从高科技业借将并进行组织调整，由这位兼具 IT和采购 背景的专业经理人，实际统筹东森购物7个部门的运作。这个专业经 理人就是，新任东森购物支持事业部总经理张起华。 张起华担任东森购物支持事业部总经理，几乎统筹东森购物 7 个最重要的后勤且花大钱的部门。 张起华很清楚的知道，上任后第一 优先要务就是，要帮公司做到节省成本并创造利润。 要怎么达到这样 的目标，经验丰富的张起华说：「将IT部门强调的精准、有效率和实 时性精神，融入到每个部门的工作内涵中，帮公司做到流程再造。 」 这就是张起华替东森购物开源节流的第一步。 东森购物从高科技业借将 张起华除了 IT的专业也懂得供应链管理；又有从台湾市场进军 中国市场的工作资历，两者相辅相成的履历，让张起华成为梁马利擘 画东森购物未来营运发展时，最重要的一着棋。 翻开张起华的履历，他当完兵后，就到中科院担任天弓计划的 研究人员，并被派到美国受训。他回忆说道：「该次赴美受训的经验， 也是他软件开发的启蒙。」这也刺激他，进一步赴美深造。 取得硕士学位回台湾后，他先是担任台湾惠普公司的服务工程 师。当时，主要服务桃园、新竹和苗栗的客户，以高科技业者居多。 到1995年，他便从惠普跳槽联电，从IT人员到担任IT主管。他认 为，这期间最大的挑战在于，2000年一手主导并完成联电集团5个 子公司，5合1的IT系统整合，并完成ERP系统导入。张起华坦言： 「联电有1万名员工，系统已经很庞大，当时还要将原本子公司各白 独立的系统，大规模整并回母公司联电，难度很高。」 杰出的表现让张起华的职涯有不一样的转折。台湾的经历，让 张起华历练「大公司」应有的磨练与挑战；但到中国开疆辟土的经验， 公司发展从无到有到转任职务，更让他有了不同的启发。 在2002年，张起华被公司调任联电于中国苏州转投资的和舰公 司IT部门最高主管。当时，为了跟高阶主管沟通 IT的运用及成效， 他学会以每周定期的「知识分享」方式，让高阶主管慢慢了解 IT可 以为公司带来的改变与成效。 这样潜移默化、分享经验的过程，让高阶主管肯定张起华的能 力，更在2007年，将他从IT部门主管调任负责采购、进出口、关务 和仓储的资材处最高主管。张起华学会从营运面和执彳面看IT运行， 他笑说：「他比别人幸运的是，在短短2年内，就看到其它人要花10 年才看得到的循环与挑战。」 他面临到的第一个挑战就是，中国在2008年举办奥运时，管制 许多具危险性的化工原料物品进口。由于高科技业需要许多化工原 料，加上当时各家客户对于交货日期，时间卡很紧。面对中国政府限 制大宗原物料的进口，为了满足对客户的交期，势必得提高原有的库 存比例、提前备货。因此，张起华开始寻找「门当户对」的供货商。 他表示，门当户对的供货商才有能力满足和舰所需要的库存量， 并承 诺愿意当供货商的参考客户，才顺利过关。 顺利完成备货的挑战，但全球经济情势却急转直下，遭逢金融 海啸的冲击，客户纷纷取消订单，原本的备货又成呆料。张起华面临 的第二个挑战就是，如何将这些原料退回给供货商。他说，主要是透 过和供货商谈判，原料报废后也请供货商回收一半的原料，降低损失。 这种和供货商谈判技巧历练，是张起华经历的第二个挑战。 但人世间的变化往往超乎人的预测，原本预期好一阵子的景气 低迷，却遇到中国政府「家电下乡」的政策利多，大幅带动中国市场 内需。这让原本取消订单的客户又赶紧下单， 原本退回给供货商的原 料，又得赶紧下单买原料备货。历经这3个挑战与循环，让张起华在 短短2年内，就历经到很多IT与采购主管10年内才遭遇的考验。 由于东森购物有近2千个大小不等的供货商，300万名的电视 购物会员客户，加上公司内部高度依赖IT的客服、金流和物流部门， 张起华IT与供应链管理的双重经验，让梁马利对他赋予重任，统辖 东森购物届满10周年、新成立的支持事业部。 将IT融入各部门的工作流程 张起华主管的支持事业部下辖 7个部门，分别是包含总务和采 购的管理部、IT部门、人事部门、法务部门、会员营运（客服中心） 部门、电视支持部，以及物流等7个部门。这7个部门的工作内容差 异性很大，但他认为，为了做到各个部门的流程再造，第一