网络食品公司 催生异类.docVIP

/SHANGJIANFANG123 /SHANGJIANFANG123 催生“异类” 夏灼 21世纪商业评论 2010-05-20 16:41:36 核心提示：在求稳胜于求新的老牌央企文化中，如何诞生出为成长不惜放下身段的新部门？中粮集团的做法是以组织架构上的突破，为创新铺垫一方不受阻碍的土壤。在投入资金、输送资源的同时，用产品开发思维统领跨部门的协同合作。 在新浪播客、优酷网、搜搜等大大小小的视频网站闲逛，都能看到一个叫做《爱情零食》的小电影。剧情根据同名网络小说改编，故事情节的狗血和演员明显的表演痕迹，都容易让人把它当作一份影视专业学生用来“练习”的课堂作业。不过，你或许已经从剧中反复出现的红枣、话梅以及具有标志性的“我买网”纸箱中，看出了端倪。英国心理学家大卫·路易斯发现，网络购物者缺乏三种东西：时间、注意力和信任。对于上线之初默默无名的我买网，需要解决的首要问题，便是如何吸引网购人群的注意力。 短短半年间，我买网不遗余力地尝试了种种令人称奇的在线营销方法。其中最先为人所熟知的，是将新产品悦活果汁植入开心网。连续10天，每天投放1000份奖品，让我买网的品牌知名度通过SNS社交网站迅速传播。如果说搭上互动社交网站的快车只是证明了我买网创业期的态度，那么投资拍摄植入广告的网络电影、春节前办公室白领男女的“面粉大战”、愚人节以“哥哥”的名义下单并要求寄往天堂47号用这些或露骨或搞怪的方式进行“事件营销”，则给我买网增添了几许无厘头的创新气质。 体制内创新从来都是一场戴着镣铐的舞蹈。在求稳胜于求新的老牌央企文化中，如何诞生出这类为成长不惜放下身段的新部门？新业务部门的创新步调如何既保持与母体协调，又避免被体制内文化所同化？ 新业务孵化器 在宁高宁上任董事长以来，中粮集团就开始为“全产业链”战略展开布局。考虑到贸易的比重较大，实业投资尽管早已着手，却仅仅集中在包括油脂加工、面粉、大米等工业品上，直接与消费者接触的品牌屈指可数，寻求扩大终端市场出口的新品牌迫在眉睫。基于这一战略，中粮一方面通过并购蒙牛、五谷道场，迅速实现外延式拓展，另一方面则致力于自主创新实现内涵式增长。 一开始，宁高宁也设想过，把产品创新的工作交给集团旗下的某一个部门。但高层讨论认为，快消品在产品创新、研发、调研、进场和广告等各方面都会面临巨大的前期投入。把这样的“包袱”交给集团任何一个部门，都存在风险过大、投资回报过慢的问题，会成为创新道路上的阻碍。 于是，中粮集团决定首先实现组织架构上的突破，为创新铺垫一方不受阻碍的土壤。在投入资金、输送资源的同时，用产品开发思维统领跨部门的协同合作。为了给品牌创新、产品创新创造宽松环境，2006年一个全新的部门——创新与品牌管理部在集团内应运而生。中粮集团创新食品公司总经理赵平原告诉本刊记者，创新与品牌管理部是新部门当中最为关键的一环：前期投入都要在这里见成效，新产品能否进入市场面对竞争，完成销售，并稳步增长，都取决于对这个平台的运营。 按照职能和品牌，创新与品牌管理部细分为多个独立部门，例如产品创新部、研发部、新品推广部、悦活事业部、滋采事业部等。各部门平时独立运营，但在开发一款新产品时，各个部门会抽调人员，组成一个跨部门小组共同开发。比如，产品创新经理从整体上把握概念，研发部派出技术人员，创新食品公司出一些市场人员，组成一个项目共同来开发。这种“跨部门协同效应”，不仅体现在创新与品牌管理部内部各事业部之间，也上升到了集团的各部门之间。 以新部门推出的第一款新产品悦活果汁为例，在产品开发之初，“悦活”就被设计成一个代表“自然生活态度”的品牌，以“真实自然、简单平衡”的口号来吸引追求环保、自然生活的时尚的年轻人。当产品描述确定以后，研发中心要把“自然生活”的概念变成成品。2007年年初，项目开始筹备，筛选原料供应商和原料产地、进行消费者调查、产品试验等一系列工作迅速展开。随后，再根据聘请第三方市场调查公司得来的反馈对产品进行调整，比如最常见的口味测试，拿新研发的产品与市场上竞争对手的同类产品进行“盲测”，让消费者打分，经过反复验证，确保产品必须在口味上胜出对手，才允许上线生产。 前端研发尽管复杂，但却相对容易。接受市场检验才是最难的，赵平原把最后的这个阶段称作“孵化”。悦活定位于全国市场，通常情况下，进入商超渠道的费用就要几千万元。为了避免高风险，中粮集团充分利用了跨部门协同效应。2008年10月，当第一批悦活果汁下线时，中粮只是在内部小范围内试销，2009年1月才进入北京地区商超系统进行大范围试销。此后又经历了长达半年的检验，对试销效果有足够把握之后，才决定在全国范围内铺货。同时，悦活果汁还借助中粮旗下长城葡萄酒在餐饮、酒店类渠道的经销商和资源进行布局。 2009年，品牌推广部与《三联生活周刊》展开合作，借用周刊的