(完整word版)《管理的常识》读书笔记.docxVIP

《管理的常识》读书笔记 一、管理的定义 现代管理学之父德鲁克对管理的定义—— 管理就是界定企业的使命， 并激励和组织人力资源去实现这个使命。 我：管理就是将复杂的事情简单化。 误区：管人理事，把人管好了，事情就处理好了，反例 : 客观： 1、让下属明白什么是最重要的； 2、管理不谈对错，只是面对事实，解决问题； 3、管理是“管事” ，而不是“管人” ； 4、衡量管理水平唯一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一； 5、要让一线员工得到并可以使用资源； 6、管理是一种职责分配，只有分配责任，人才才会真正被培养起来； 7、管理始终为经营服务（绩效部门 职能部门） 二、组织定义 组织为目标而存在，组织管理的存在是为了提升效率。 1、公司不是一个“家” 。正式组织：是指挥运用权力、责任和目标来联结人群的集合。家庭 组织：是指用情感、兴趣和爱好来联结人群的集合。反例： 2、组织必须保证一件事是同一组人在承担。 3、组织中人人公平而非平等。 4、分工是个人和组织联结的根本方法。 三、组织结构 （一）企业发展阶段 1、创业阶段 ：关注产品——质量和成本控制。 2、成长阶段 ：关注销售网络建设、规模的扩张以及品牌的积累——专业人士引入，专业能力的竟争。（职能型结构） 3、发展阶段 ：关注高层经理人团队的建设、企业快速成长的安排、企业系统能力的提升— —所有权和经营权分离， 企业家退到董事会层面， 管理交给职业经理人，沟通战略，提供资源，达成共识。 4、持续发展阶段 ：文化价值认同和理念理念认同——共同决策，保证谨慎决策，部分所有权和经营权再度结合。 （二）形式化的程度： 1、公司称呼习惯，直称呼名字，不带头衔的好处——容易合作 2、职能部门和绩效部门——职能部门头衔要小，绩效部门头衔要大，使职能部门服务于绩效部门。 （三）常用组织结构 1、职能型结构：实现追求规模的目标，减少资源重复和浪费。适合成长阶段的公司。缺点： 难实现各部门整体配合。解决：部门经理人的考核与绩效鼓励和公司整体目标挂钩。 2、事业部制：培养高级管理人员，缺点：活动和资源出现重复配置。发展阶段。 3、扁平化结构：小型组织，风险大。 4、矩阵式结构：公司资源有限，又需要规模发展时。 5、网络结构： 四、什么是领导 领导：是指影响别人，以达到群体目标的过程。 领导者（确保组织成长）和管理者（只对绩效负责） 1、领导的技能： 1）人际技能 2）概念技能：复杂问题简单化（建立不起概念，就建立不起高度） 3）技术技能 赫——布理论： 员工 类 型 有心有力（有能力热爱公司） 有心无力（热爱公司能力不足） 无心有力（ 有能力不热爱公司） 无心无力（新 /老员工）  领导风格 授权型 参与型 推销型 吩咐型 2、管理者的领导行为： 1）指导型行为 2）支持型行为 3）参与型行为 4）导向性行为 途径——目标理论（学校） 3、对职业经理人的管理方式：一是例外管理，一是根据业绩给予合理报酬。 4、对核心人才的管理方式： 第一是发挥领导的影响力； 第二是真正的个人关心（个人目标与企业目标） ； 第三是心智的激励： 5、授权：授权能真正培养人，职位不一定能培养人。 1）目标设定不做授权； 2）机构越大越要授权； 3）任务和决策越重要，越不能授权； 4）任务越复杂越授权； 5）部门之间互不信任，不能授权； 6）部属责任心不够，不能授权。 五、什么是激励 1、激励的核心：一是想办法让工作变成游戏；二是要永远站在对方的角度来做，不要站在自己的角度。 2、工作的原因： 3、保健因素：多数人获得 4、激励因素：少数人获得 5、人 需求：生理需求、安全需求、交往需求、尊重需求和自我 需求，由低到高逐 形成和 展。—— 洛斯理 6、期望理 ：人会成 他所期望的 子。激励力量 =目 价 X 期望 。三个基本条件： 一是期望价，二是媒介，三是 期望目 的 估。 （定 价 ——事件例 —— 定 ） 六、决策如何有效 1、理性决策：（ 1） ；（ 2）确定目 ；（ 3）分配 重；（ 4） 定方案； (5) 分析方案； 方案； (7) 行方案； (8) 价方案 2、集体决策， 个人 ： 小， 不是最好的决策。 （如何理解翟 ： 群体是不做决策的，可以民主，但一定要集中； 云??） 3、集体决策前提： （1）相 少的人数并且相互信任； （ 2）成 的技能互 ； （ 3）成 的 任感、具体目 和共同的工作方法。 4、个人决策的局限性：一是首因效 ，即第一印象；二是 效 ，即以面概点；三是新近效 ，最近最新 生的事起决定性作用；四是角色固着， 和角色、身份影响决策。 5、决策的五种方法： （ 1）独断式决策（小企 ） ；（ 2）咨 式决策； （ 3）群体决策（多数人控制）；（ 4）群