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盈利方式的影响因素—风险承受能力 企业和利益相关者需要对交易做一定的投入，而投入的收益是不确定的，这是企业和利益相关者需要承担的风险。 风险承受能力受到主观和客观两方面的影响： 主观方面： 是个体主观上的风险偏好程度； 收益对个体的重要程度； 客观方面： 财务约束条件； 抵御风险的技能。 固定/剩余/分成思考： ITAT的盈利模式为什么会失败？ ITAT的盈利模式 第一，供应商（60）、ITAT（25）、地产商（15）分成。平米营业额1300元左右，每家门店在均摊各项费用之后，大约可获得10%的利润； 第二，稳定的会费收入：2007年11月有2268万会员，会员平均每年交会费20元，按照一般会员交纳会费计算，每年有超过2亿元的稳定现金流，而其管理的边际成本几乎为零； 第三，来自合作伙伴的会员店销售网络权益费等。如全国性供货的商家每家缴纳1000元，区域性供货的每家3000元等。 以此提升供应商门槛，防止供应商将ITAT网络当成低价倾销的场所。 如何确定盈利方式 一般步骤： 如何确定盈利方式 初步配置： 乙方资源、能力优势水平 高 低 甲方资源、能力竞争优势水平 高 低 如何确定盈利方式 初步配置： 乙方资源、能力优势水平 高 低 甲方资源、能力竞争优势水平 高 分成、分成 剩余、固定 低 固定、剩余 不合作 如何确定盈利方式 最终盈利模式的确定： 甲方 乙方 初步交易配置（甲方） 初步交易配置（乙方） 交易成本 最终盈利模式（甲方） 最终盈利模式（乙方） 高 高 分成 分成 高 低 剩余 固定 低 高 固定 剩余 高 高 分成 分成 高 低 剩余 固定 低 高 固定 剩余 如何确定盈利方式 最终盈利模式的确定： 甲方 乙方 初步交易配置（甲方） 初步交易配置（乙方） 交易成本 最终盈利模式（甲方） 最终盈利模式（乙方） 高 高 分成 分成 高 分成 分成 高 低 剩余 固定 高 低固定+高分成 高固定+低分成 低 高 固定 剩余 高 高固定+低分成 低固定+高分成 高 高 分成 分成 低 分成 分成 高 低 剩余 固定 低 剩余 固定 低 高 固定 剩余 低 固定 剩余 如何确定盈利方式 省略掉中间推导过程，则根据甲方、乙方的资源、能力分布和交易成本大小可得到以下的决策矩阵： 甲方竞争优势 乙方竞争优势 交易成本 盈利模式 （甲方） 盈利模式 （乙方） 高 高 高 高 低 高 低 高 高 高 高 低 高 低 低 低 高 低 如何确定盈利方式 省略掉中间推导过程，则根据甲方、乙方的资源、能力分布和交易成本大小可得到以下的决策矩阵： 甲方竞争优势 乙方竞争优势 交易成本 盈利模式 （甲方） 盈利模式 （乙方） 高 高 高 分成 分成 高 低 高 低固定+高分成 高固定+低分成 低 高 高 高固定+低分成 低固定+高分成 高 高 低 分成 分成 高 低 低 剩余 固定 低 高 低 固定 剩余 盈利模式的组合 可以是变动的固定收益：如Shopping Mall； 可以是保底的分成：如连锁零售企业； 可以是跟不同利益相关者做不同的盈利模式设计： 天虹：同时有固定、剩余和分成三种盈利模式，分别对应固定租金专柜、自营销售和合作销售专柜 可以是针对同个利益相关者做不同盈利模式的叠加 深圳农产品公司 深圳农产品 注：其他农副产品模式（如蔬菜等）与此相同，目前在全国有25个市场，遍及深圳、上海、成都、长沙、山东寿光等等 盈利模式的竞争 在同个行业中，不乏多样化的盈利模式，而不同的盈利模式对企业的资源能力配置和风险承受能力的要求是不同的，这就形成了缤纷多彩的商业生态圈。 ？？？ 如果你做连锁电器零售，你会选择何种盈利模式呢？ 盈利模式的竞争 不同盈利模式的选择： 国美与苏宁——“固定加分成” 百思买——“剩余” 资源能力分布：国美、苏宁 国美、苏宁承担了店面选址、统一装修（由家电制造商按照销售面积分摊装修成本）、统一采购、统一库存、一部分售后服务、卖场整体广告宣传、部分定价权等责任。从这些责任来看，国美、苏宁更多的目标是提升整个卖场对家电制造商和消费者的吸引力； 同时承担具备规模优势和协同效应的管理职能（例如，库存，采购），为家电制造商的销售保驾护航，为获取分成佣金的盈利模式打下基础——因促进销售业绩而提升了双方交易的交易价值； 因掌握了家电产品的物流信息（通过库存、采购等流程）而降低了分成模式的交易成本。 家电制造商： 相对于国美、苏宁，家电制造商获取了更多的剩余收益（总销售额减去国美、苏宁的固定租金和佣金分成），跟销售额的联系更加紧密，因此负担了直接影响业绩的销售人员成本，国美、苏宁在这个环节上就不需要投入太多。 资源能力分布：百思买 以百思买为代表的模式，却是从家电制造商处直接批量采购，然后利用自有