机场薪酬福利制定,机场薪酬福利方案.docxVIP

G上哲晓理咨询 ▼ 34k Hy.—5 机场薪酬福利制定，机场薪酬福利方案 机场企业通过设定合理的绩效工资比例， 来实现对员工的有效激励。确定绩效工资比例， 需要考虑的问题有： 首先，要明确个人绩效与企业绩效的关联性。 如果某一个岗位最终的工作结果和企业的 效益关联度越大，其岗位绩效工资的比例就应越大。 机场企业的一线岗位， 如安检岗位的工 作效率和质量对机场的安全和旅客体验有直接影响， 所以应当采用高绩效的管理方式。 对于 机场企业的管理层而言，职位越高，所做的决策对企业发展的影响就越大， 相应的绩效比例 也应更高。 其次，要考虑个人努力程度与绩效的关联性。 如果岗位的绩效会由于在该岗位上工作的 人的努力程度而有所改变，其岗位绩效工资的比例就应越大。 例如航空器的运行效率是影响 机场效率的重要因素，然而航空器运行效率会受多方面的客观环境影响， 航空管制岗位人员 在技术水平达到相应标准后对其影响能力有限，因此并不适合采用高绩效的方式管理。 第三，要分析绩效量化的难易程度。如果岗位的绩效找不到指标进行量化， 就不适宜采 用过高的绩效比例。 机场的职能岗位，比如航站楼管理部等， 很难找到具体的指标对其绩效 进行量化。另一方面，尽管岗位的绩效可以找到指标进行量化， 但是指标本身难以核算或者 核算的成本较高，也不适合采用高绩效的管理方式。 比如机场的服务岗位，可以通过旅客 满意度来对其服务效果进行量化， 但需要投入额外的成本进行调研， 即指标的核算成本较高， 因此不宜选用过高的绩效比例。 目前，机场行业正在改变过去“干多干少一个样，干好干怀一个样的薪酬体系，强化 绩效考核，建立完善的绩效薪酬激励体系，发挥企业薪酬的激励作用。 如何进行纵向上管理层次的划分？ 为了实现薪酬的激励作用，在设计薪酬结构时，机场企业应当考虑为各层级单位保留适 当的激励资源的管理权限，即纵向的管理层次划分问题。 管理层次的划分方式的演变， 一般分为三个阶段：在企业发展初期，由于企业规模较小， 人力资源管理的难度较低， 人力资源部可直接介入管理， 考核权和分配权均未下沉， 即人力 ?上哲愤理咨询 资源部对员工直接进行考核和分配； 企业发展中期，由于企业的规模扩大， 人力资源管理的 难度升高，人力资源部将考核权和分配权分离， 即将考核权下放到二级单位，但人力资源部 仍拥有人力成本的分配权； 企业规模进一步扩大， 人力资源部门无法全面把握各个部门的业 务情况，因此越来越倾向将考核权和分配权进一步下沉，即仅控制各部门全年的人力成本， 各部门拥有对全年人力成本的分配权。 但是，权责下沉是一把双刃剑。 在权责下沉的过程中，若权责利不对等，往往会出现以 下问题：其一，如果考核权和分配权下放二级单位，但是没有责任约束，就可能会出现某些 责任心不强的二级单位管理者徇私舞弊的问题。 其二，如果只有责任，没有实际的考核权和 分配权，那么二级单位在对部门内部人员管理时就会束手束脚， 无法发挥部门管理的能动性。 其三，如果只有责任和权力，没有将考核结果应用到实际利益，那么考核只能是流于形式， 无法起到真正的调动员工积极性的作用。 因此，机场企业在考虑纵向上管理层次的划分问题时， 一方面要根据自身发展需要， 逐 步下放考核权和分配权， 调动二级单位管理的能动性，发挥薪酬的激励作用；另一方面，要 明确职责，权力和利益，确保权责利要对等，规避权责下沉可能出现的风险。 5771001803090012095 579036822859633082 5771001803090012386 576137399735760696 5771001803090013594 578077579902515512 5771001803090012387 577164982601818051 5771001803090012138 572131192158918326 5771001803090012359 579036822361076053 5771001803090012356 576135286143791742 5771001803090012355 575087869704693279 17088100343355274 101229944325833379 17088100343355275 101866732938832008 17088100343356107 101581152501500522 17088100343356108 101000180059871732 17088100343354295 101074194142687017 17088100343356184 101878660869628802 17088100343356185 101775831174086674 17