2019年整理【管理精品】从结果管理到过程管理.pdf

从结果管理到过程管理 经常碰到一些企业的老总谈到他们的困惑：为什么销售工作总是像维持而不是良性地发展？为什么很好的 营销计划总是执行走样或虎头蛇尾？为什么希望看到的市场和销售业务的起色总是看不到？ 是组织体系 本身走到了极限。 一、结果导向业务员行为组织模式 改革开放 20 多年来，市场已发生了巨大变化，但是“包产到户”式业务员行为组织模式一直沿用下来， 本质上没有太大改变。这种曾经是特定时期最经济有效的管理模式和手段，已渐渐显示出其先天缺陷。 业务职能多元化，而考核指标过分单一 随着市场的发展和成熟， 竞争的日益激烈， 业务员的职能已从简单的业务联系， 逐步发展到定期客户拜访， 维护客情关系、与客户接洽下单、客户库存和货龄的管理、产品的出样和生动化、促销活动和各项指令的 执行、提高产品铺市率、保障货物流顺利到达终端，落实票据流程并跟踪回款，完成目标销量、发现并捕 捉新的市场机会、市场信息的收集和反馈等等，职能越来越丰富和多样化。 而为业务员设定的业绩指标和考核项目，仍然以单一的“结果”来评判，显然无法全面、准确、合理地评 判业务员的工作业绩，更无法有效引导业务员协调地完成上述多项工作。 业务过程越来越细化，而过程管理缺失 业务过程已越来越细化了，而对“过程”管理和控制缺失，只注重“结果”的管理方式是片面的和不稳定 的，有可能导致管理失控。 更重要的是，这种管理的倾向导致了对其他工作（有时甚至是非常重要的工作）的忽略。如导致企业政策 对眼前“结果”和短期利益追求的鼓励，而忽略、放任甚至放弃对企业长期利益的关注、思考的投入，造 成“营销短视”行为。 业务团队普遍出现，而原有管理模式无法适应 由于业务员职能的大量增加，业务流程的复杂化，许多业务实际上是由一个团队共同完成的，并且业务团 队形式越来越普遍。团队出现后，团队中的每个业务员只承担一部分的职责，同时，每个业务员的工作效 果对整个团队的工作绩效起到支持性的作用。而以往对业务员个人的管理方法已无法适应对团队的管理。 二、过程导向业务员行为组织体系的基本特征 新型业务员行为组织体系创新的基本特征是： （1）业务按流程组织，由一个团队及其支持系统协同完成； （2 ）业务流程按环节由不同的业务员分工合作完成； （3）业务流程的每个环节都可以作为管理控制点； （4 ） 考核是一个多指标的体系，包括过程、阶段和结果性的指标，并且是可调整的； （5）收入分配与考核系统 的多个指标挂钩，指标包含过程与结果，工作过程的质量同样影响业务员的收入。 三、从结果管理向过程管理转变 新型业务员行为组织体系正发生着以下五大转变： （一）新型的业务员行为组织体系是一个系统 新的系统由市场、销售、客户服务等几大模块组成。业务员的职能范围大大增加，业务分工更细化和专门 化，一个业务流程由许多环节组成，通常由一个团队来完成。许多企业的营销部门的业务工作按区域或类 别进行矩阵式划分，由一群人按业务流程关系各司其职地完成，这是团队工作的基本形式。 比如：物流流程由订单管理、货运管理、回单管理三个环节组成；资金流程由对账管理、开票管理、回款 确认管理、应收账款管理四个环节组成；经销商管理流程由经销商审核、经销商合同、经销商往来账目、 经销商评级、经销商调整五个环节组成。每个环节由不同的业务员负责，一个流程由一个团队完成，不同 的流程之间还存在着程序交叉、互为条件和信息共享。随着 IT 技术的发展和引入，业务员的工作流程和 后台支持系统大大完善了。以 CRM 系统为例，它具有复杂流程管理、海量信息处理和数据统计挖掘等多 种功能，它以电子工作流的形式把每个工作环节串连起来，同时，又支持不同业务流程之间的实时信息共 享，既为总部提供大量营销数据分析，又为一线业务员提供及时的信息支持，同时，对业务员的工作进行 流程控制，是一种很好的营销信息系统和对一线的业务团队、业务员的信息与流程的管理支持系统。 （二）团队的出现，产生了业务员工作的分工与合作 一个业务流程分工给一个业务团队中的几个人，某些人承担一个流程的前端工作，另一些人承担后端的工 作。业务分工后，专业化程度提高了，每一个业务员就有可能深化个人所承担的专项工作。同时，团队成 员之间需要更紧密的合作，工作的流程化使每一环节都是不可缺少的。