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从行业战略角度对比娃哈哈与可口可乐的差距
今年的《商业周刊》以 696 .4 亿美元将可口可乐列为世界品牌之冠,紧接着的是微软
(640 .9 亿美元)。可口可乐与微软并列在品牌之巅是一件很值得业界去品味的事,如果
说微软是凭着无人能比的高科技成为霸主的话, 可口可乐又是凭什么超过微软成为天下第一
品牌?
不错, 可口可乐至今也没有公布它的配方, 但我想没有一个做企业的人会认为这是可口
可乐成为全球第一品牌的原因。常常有企业家向我感叹:卖水的也能卖成百年老店,卖成
500 强,企业持续背后的机理到底是什么?
在连续分析了联想与戴尔、 波导与摩托罗拉、 华为与思科等中外高科技公司之间的差距
后,我收到了很多读者的来信和电子邮件, 他们希望能够看到我关于大众消费类企业的分析。
对于中国来说, 毕竟最充满生机的是大众消费业, 或者说, 有一个主题对今天中国的大部分
企业来说更具典型意义, 这就是: 大众消费业的若干企业如何才能获得持续的发展?如何才
能成为百年老店?
正是在这种背景下, 对比娃哈哈与可口可乐的差距就有着十分重要的意义: 第一, 作为
消费类企业表率的可口可乐, 有什么 “内在不变的动力源” 去支撑它适应百年的时代变迁?
娃哈哈这类中国消费类企业的新贵, 在这一点上可以向可口可乐学习什么?第二, 可口可乐
在百年的市场竞争中, 是如何通过构筑持续发展战略来获得竞争优势的?第三, 娃哈哈的成
功之处在什么地方?这种成功经验又存在多大程度的时代局限性?第四, 中国特殊的国情在
多大程度上制约了跨国公司的实力发挥?与跨国公司之间的竞争将是一个什么格局?
凭什么凝聚人心:哈娃娃与可口可乐的企业理念
·将企业的文化理念当成“竞争的工具(术)”,作为一种像奖金一样可以激励员工的
“胡萝卜”,而不是支撑企业持续发展的“立足点”与动力源,这种做法在中国大部分企
业家身上可以视为常例。
· 企业持续发展的一个隐患,就是企业家 “自命不凡”的自我神化:大多数功成名
就的企业家英雄不愿承认在理念面前内心的谦卑,惟一的选择就只好用所谓的成就来掩盖
自己的缺点,从而将自己变成没有缺点和无可指责的神。
任何一个公司的企业理念, 回答的实际上是一些简单而根本的问题: 我们是谁?我们在
做什么?我们做这一切的目的和意义何在?在我关于企业持续发展的四个底线问题中, 称上
述这些内容为“思想底线” (见本系列文章的总论: 《在否定与创新的基础上重建中国公司
持续发展战略》本报 9 月 2 日)。提出“思想底线问题”的目的是要回答“用什么来凝聚
人心”?也就是相当于我们说的“思想路线”。
可口可乐如何“凝聚人心”?根据可口可乐公司的记录, 1886 年可口可乐成立时,可
口可乐平均每天卖出 9 瓶,而今天,全世界 155 个国家的顾客,平均每天喝掉 3 亿 9 千 3
百万瓶可口可乐。 百年历程, 可口可乐经历了无数次的市场洗礼与变化, 什么是它不变的动
力?可口可乐在它的“承诺(Promise)”中,清楚地表明了这一点:
可口可乐存在, 是为了使每一个从事可口可乐事业的人获得物质利益与精神振奋 (Th
e Coca-Cola Company exists to benefit and r
efresh everyone
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