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浅谈中国企业并购马来西亚企业后的财务整合 　　王作武 　　摘要：对大多数在东盟国家，特别是在马来西亚进行投资的中国公司而言，跨国并购后的财务整合具有一定的特殊性和复杂性。本文以国内G汽车公司并购马来西亚P汽车公司后的财务整合为例，从跨国并购后进行财务整合的重要意义入手，总结过去中国企业跨国并购后财务整合失败的原因，对比分析G汽车公司并购P汽车公司后开展财务整合的成功经验，提出中国企业并购马来西亚企业后开展财务整合应注意的问题，希望为相关企业和管理者提供借鉴与参考。 　　关键词：中国企业;跨国并购;马来西亚企业;财务整合 　　引言 　　乘着“一带一路”倡议的东风，中国企业掀起了一股对外投资和跨国并购的热潮，特别是对东盟国家的投资快速增长。而其中中国对马来西亚的增长明显，已连续3年成为其第一大外资地。然而，对于并购马来西亚企业的中国公司而言，因受马来西亚伊斯兰教特殊文化背景的影响，并购后的整合成了一项具有一定特色且较为复杂的活动，稍有差错，就会导致项目收益不达预期甚至失败的严重后果。 　　2017年6月，G汽车公司正式收购P汽车公司%股权，同时拥有P汽车公司的经营决策权。随后G汽车公司正式派驻管理人员开展并购后的财务整合。经过1年多的努力工作，财务整合效果显著：中马双方财务管理团队合作融洽，财务协同效应效果显著;出台了新的财务战略，并与公司战略规划部门一道制定了未来10年的经营发展规划;扭转了公司连续十多年来的亏损局面，实现了日常运营资金的自给自足等等。 　　由此可见，做好跨国并购后的财务整合意义重大。企业和项目决策人员需要从全局性的角度进行分析，并对财务整合高度重视和提前考虑，保证并购后财务整合和投后财务管理工作的有效开展和推进。 　　一、中国企业跨国并购后财务整合的概念和重要意义 　　财务整合是指并购企业对被并购企业的财务制度体系统一管理和监控，使被并购企业按并购企业的财务管理制度运营，最终达到对并购后企业经营、投资、融资等财务活动实施有效管理和实现收益最大化的目的。 　　简言之，财务整合就是通过对财务资源的调整和重新配置，实现并购各方利益的最大化，并具有以下几个方面的重要意义： 　　（一）优化财务资源配置 　　通过财务整合，被并购方可以分享和汲取并购方拥有的财务内外部资源以及成熟的管理经验，并根据未来财务发展战略和规划，实现各方的有效协调和资源的优化配置，进而产生协同效应。 　　（二）促进并购各方财务运营的一体化 　　中国企业跨国并购以后，并购各方形成一个经营整体，通过建立高度一体化的财务运营机制使各投资方和运营主体之间的信息流、资源和现金流实现平台化运作，始终处于最优使用状态。被并购企业的财务运营围绕这一统一的平台进行。 　　（三）提升被并购方财务管理水平 　　随着中国近年来的快速发展，中国的科技水平和财务管理水平已然走在了世界前列。而在马来西亚，大多数企业的财务管理理念和体系建设仍处于较低水平。跨国并购后，中国企业可以将先进的财务管理理念和现代化的财务管理工具带到马来西亚，从而提升被并购企业的财务管理水平和体系建设，如财务规划的制定、财务体系的建设、财务信息化技术的应用等。 　　二、中国企业跨国并购后财务整合失败的原因 　　2019年，中国企业在全球52个国家（地区）实施完成并购项目294起，实际交易总额约300亿美元。但同时，商务部的研究数据也表明，中国企业跨国并购的成功率只有40%。也就意味着，超过2/3的中国企业的跨国并购是以失败告终的，而财务整合失败又是导致整个并购失败的一大主因。因此，中国企业跨国并购要想取得全面胜利，就不能忽视财务整合，不能忽视导致财务整合失败的原因。 　　经过分析过去中国企业跨国并购后财务整合失败的案例，发现导致财务整合失败的原因主要有以下几个方面： 　　（一）忽视企业文化的差异性 　　企业整合的实质是两种文化的整合，不同国家、不同企业在其成长发展的过程中形成了自己独特的文化。因此，如果并购各参与方不能在企业文化方面形成共同的管理理念和价值观，就会出现心理隔阂、各自为政甚至管理冲突等情况，最终导致各方无法顺利融合、企业发展受阻甚至并购项目失败。如2004年上海汽车跨国并购韩国双龙汽车股份公司项目失败的根本原因就是没有对企业文化的差异性给予足够重视。 　　（二）忽视并购与整合的有机统一 　　一个成功的并购一般包括4个阶段：并购目标搜寻与确定、并购策略与方案设计、谈判与签约、交割与整合。这4个阶段相辅相成、有机统一。因此，一个完整的并购战略应该充分全面考虑上述4个阶段的影响因素，提前做好实施与风险防范方案。而大多数中国企业，往往追求项目推进的速度，要求“先把股权收购过来再说整合的事情”，或者由于各种条件限制，导致并购方无法在允许的时间范围内全面了解整合对象的实际情况，只能“先做能做的”。所以在