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读《学校管理的 50 个典型案例》之读书笔记 2 善于授权 敢于放权 第二辑 用权与用干部 学校的大小事务都由校长说了算吗 校长经常插手教学工作合适吗 新任校长改革校纪校规引发的困惑 胡校长为什么没有做出业绩 李校长的“无为而治” 两所中学的“内部管理体制改革”会议 正副主任之间的矛盾 校长的越级指挥 教导主任谁来当 对语文组组长的惩罚 校长的用人艺术 读《学校管理的 50 个典型案例》的第二辑，感受颇多，如： “学校的大小事务都由校长说了算吗”案例中的王校长有很多优点：对自 己要求严格， 能以身作则； 有强烈的事业心和积极向上的进取精神， 一心一意想 把学校搞好；精力充沛，能力强；兢兢业业，雷厉风行，真抓实干。应该说，王 校长是一位懂教育、 敬业的校长。 但是其管理知识和能力却严重不足， 造成管理 失误。 “校长的越级指挥” 案例中存在的主要问题是校长与教学副校长之间的矛盾。校长没有按照组织机构设计的管理层次来进行管理， 而是错误地把工作联系混同于日常生活中的人际联系。 实际上，这两者有着明确的不同。 前者遵循自上而下的金字塔等级模式，层层分工明确；后者则较为随意，没有严格规定。在工作中如果不明确职责分工， 就会造成混乱的局面， 而且使原本和睦的人际关系遭到破坏。作为校长， 不能使组织拥有强大的凝聚力， 也就不能有效地领导众多教职员工朝向同一个目标努力。 “新任校长改革校纪校规引发的困惑” 案例中的陈校长到任不久， 就发现原有校纪校规中确有不少不尽合理之处， 需要改革。但他觉得先要找到一个能引起 震 的突破口，而且要改得公平合理，令人信服。 于他 中了一条 定：本校无 干部 是教 ， 凡上班 到者， 一律扣当月 金 1 元。他 得 定貌似公平，其 不然。斟酌再三， 条一定得改。因 1 元 少，但 教 得不公、不服、气不 ，就会影响到工作 极性。于是他正式宣布，教 到不再 扣 金，并 明了理由??教 一 措都鼓掌 迎。 可随后增加的新校 ，老 之却反 冷淡。 的改革到最后 校 “ 起了眉 ” ，不知下一步 怎么 。 作 一名新上任的校 ， 没能新官上任三把火， 反而使老 生抵触心理，不能不 第一步路没有走好。 “校 常插手教学工作合适 ？” 案例中， 到一位 教学管理比 内行的 校 在履新不久后， 决定通 自己在教学管理上的 来 立威信。 然而，分管教学的李副校 曾做 多年教 主任， 同 丰富、 管理有方。于是，他 在工作中 免会出 争 与 解。 ?? 一 中 到的案例， 在 学校中用 与用干部管理方面都具有一定的普 遍性。 些案例中都涉及到了校 与中 干部之 的人 关系、 限关系等。 通 品 些案例，我收 了一些感受： 1、一个学校的管理水平如何，主要取决于 个学校 、 人 的水平 和管理 伍的 量。 真正的 者不一定自己的能力要比 人 ， 重要的是善于出思路、会用人，因 就是用人的 。 。学校 的 程就是一种用人的 造 程。 作 一校之 ， 校 的管理 念和立 很重要， 校 要有全局 念， 要站在学校的立 施管理， 要 学校 展的全局做事， 校 要有所 有所不 ， 校 不可能也没有必要去事必躬 。任何一个 者都不可能做到事事 力 ， 而是要遵循清晰的 、 。 次，根据一定的原 将任 逐 布置下去由下属完成。如果 无 大小事情都直接 ， 会分散个人精力， 致管理不力，最 会妨碍 的 展。 2、 立校 威的重要方法是 立 集体的 威，学会授 、学会放 才是破解管理冲突的重要法宝。 在制 了大的方案之后 当适当授 、 放 ，由下属去完成相 的工作。 比如，案例中学校打算成立教育委 会一事， 校 决定 之后就 交由其直属下 ——教学副校 安排 理， 教学副校 将决策 化之后再将 性工作交由政教主任 理。 才符合管理的 指 原 。 在学校管理 程中， 校 和学校中 干部要互相沟通、 互相支持，只有在教 面前保持一致，才能使学校管理各 措施在 践中得到落 。 “校 的越 指 ” 案例中，由于没有及 与中 干部 行沟通， 校 开始 的越 指 把中 干部 “挂”起来了，使他 无所适从， 重挫 了他 的工作 极性。 作 学校管理者， 在管理中一定会遭遇 多困惑。 在困惑中思考， 在思考中困惑，甚至是思考——困惑——痛苦?? 些， 并不是面 一个个 的束手无策，而是一种求索， 是一种攀越， 是 求最 最科学最人性化以达到教育管理的理想境地的一种思想 。 因此，在研究学 些案例的同 ， 自己的管理工作更有效， 使学校管理中不 困惑的“困惑”走开。