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浅析企业员工绩效考核实施与创新 绩效问题是企业人力资源管理的战略问题， 绩效考核就是按照一定的标准， 采用科学的方法， 对 员工的品德、 工作绩效、 能力和态度进行综合的检查和评定， 为员工的报酬、 晋升、调配、 培训、 激励和职业生涯管理等工作提供科学依据。 企业员工绩效考核如何有效实施和创新， 主要体现在 以下八个方面： 在考核的导向上，坚持从奖惩报酬到培养发展 企业考核员工的目的绝不仅仅局限于为奖惩提供依据， 更重要的是树立企业的价值观， 为员工的 职业发展指明方向。 对企业来说， 考核能发现员工的长处与不足， 找出培训的需要和进一步开发 的方向，据此制订培训措施与计划；对员工来说，通过绩效评价结果的反馈， 员工可以了解到自 己的长处和存在的弱点，增强自我认识，从而制定员工的最佳发展计划。 在考核的方式上， 坚持从 “综合抽象 ”到 “直接明确 ” 以往对员工的考核评估，人为因素太多，考评结果也往往是总括性的、 抽象性的，被考评者很难 按照考评结果改进工作。 在考核方式上采用将 “目标设定 ”与 “自我管理 ”结合起来组成一个考评系 统，同时在考核表中设定具体执行工作的基准， 先让本人就各业务的执行状况作自我检查， 然后 再由主管表示意见的考评方式。 这一创新方向应建立在工作分析和岗位描述基础上， 强调考评针 对工作和业绩， 而不是针对个人， 强调基准明确的评估考核而非综合抽象的笼统评价。 如果有系 统而明确的工作分析， 考核工作应较为容易， 如果缺少工作分析， 也至少应设定基本目标和工作 要项的基准。 在考核的过程上，坚持从重视中间到重视两头 绩效考核工作的基本程序是： 考核方法和标准的制定、 征求意见、 培训 —— 考核实施 （考绩面谈、 评分等） —— 考核结果反馈与评估。一般来说，对考核实施过程都非常重视，而开始、结束的培 训、反馈等环节往往被忽视。 一方面，在 360 度反馈评价系统中，参与者之间的高度信任和对他们的培训是必需的，因此企 业要对考核者进行系统的培训： 一是培训者通过解释性的培训报告， 减少评估者的晕轮和宽厚错 误；二是对目标管理方法进行培训， 使部门主管同员工一起建立目标， 然后在如何达成目标方面 给予员工一定的自由，将考核者的角色由公断人转换成顾问和促进者；三是开展全面管理培训， 提高评估者的管理技巧， 使其纠正错误和对员工的激励能够恰到好处地掌握。 四是把 “如何面谈 作为考核培训的一个重要课题， 提高管理者的面谈技巧， 以便安排员工个人的培训要求和发展计 划。 另一方面， 考核考评要有恰当的反馈。 整个评价体系中最重要的是建立评价会见机制， 考核执行 者应不断地保持与员工的交流， 创造一个公开的环境。 一是考评初期， 通过双向沟通确认业绩考 核标准和考核方式；二是考核期间，建立并保持各种通畅的沟通渠道， 及时交流意见； 三是考核 之后，经理应与员工正式面谈，就考核结果及其原因，成绩与问题及改进的措施进行沟通； 四是 使用 “一致评价过程 ”的方法， 对不同考核结果进行加权平均； 五是公开交流， 使员工随时了解员 工的业绩情况；六是允许员工了解评价结果，并与之进行交流。 在考核的环节上，坚持从单一的重业绩或素质到两者兼顾 在建立什么样的 “评价标准 ”问题上有两种倾向： 一是重素质， 二是重业绩。 其实， 二者不可偏废， 过于重 “素质 ”，会使员工束手束脚，妨碍员工的个性、创造力的发挥；过于重 “业绩 ”，又易于使 员工滋长侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核标准，必须在 “业绩 ”和“素质 ”之间安排好恰当的比例，在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。好的针对中 高层管理者的绩效评估体系应包括： 1 、能否客观而不带任何偏见地测评业绩； 2 、进行量化测 评，而不要进行定性测评（即主观测评）； 3 、以激励或刺激良好业绩为目标的业绩标准； 4、 能准确反映企业目标的标准。 在评价的侧度上 坚持从上级评价下级到 360 度反馈评价 传统的考核方法都是将考评者与被考评者的关系， 局限在上司对部属的 “线”型评价上。 这种上对 下的考核，其实存在不少问题。 360 度考核一般采用问卷法。问卷的形式分为两种：一种是给 评价者提供 5 分等级，或者 7 分等级的量表（等级量表），让评价者选择相应的分值；另一种 是让评价者写出员工的评价意见（开放式问题）。 二者也可以综合采用。 为了提高评价结果的准 确性和公正性，在进行 360 度反馈评价之前，应对评价者进行选择、指导和培训。在评价之前， 要对评价者进行指导和培训， 让评价者对被评价者的职位角色有所了解， 让评价者知道如何做出 正确的评价， 让评价者知道在评价的过程中经常会犯哪些错误， 以提高评价者实际评价时的准确 性和