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招聘需求精准分析，这三个关键维度必不可少 做好招聘需求分析， 明晰用人需求， 精准招聘， 不做“背锅侠”。前言：无奈的 HR 案例 1 业务 leader ：桑小研，我们部门定编 5 人，还差 2 人什么时 候到位？桑小研： 已经安排初试， 周五上午九点您集中复试。 业务 leader ：好的，尽快安排。桑小研：赵经理，周五上午 九点的复试安排在第一会议室。业务 leader ：那个，最近工 程比较忙，没时间复试，先缓一缓。 ...... 案例 2 业务 leader ：桑小研，赵某某你们是怎么招聘进来的？根本就不是做这个岗位的料！桑小研：可是，当时是和业务部赵 经理一起进行的面试呀？业务 leader ：你们面试的标准呢， 拿来我看看！ ...... 上述情景相信招聘的小伙伴都有似曾相识的感觉。业务部门 盯着编制要人，却又因为“忙”无法进行面试，甚至因为“忙”忽略新员工的工作安排；在发现新员工与岗位不匹配时，又 将矛头指向 HR 。如何避免这些无奈的情景，其实 HR 宝宝 要做的只有一件事——招聘需求分析。 面对业务部门提出用人需求时， HR 不要盲目行动，首先要 搞明白三个问题： 业务部门的招聘需求是不是真的？从哪些维度剖析理解招聘需求？满足招聘需求的人员长什么样？ 本文通过对上述三个问题的回答， 按照招聘需求甄别 -招聘需求分析 -招聘需求锁定三个维度建立一个招聘需求分析模型， 助力各位小研在招聘工作中变被动为主动，拒绝被催，拒绝背锅。 招聘需求甄别 -去伪存真 当业务部门提出招聘需求时， HRBP 要做的绝不是博弈，通过讨价还价，由增加三人变为增加两人，而应该是在清晰业务背景下通过实际数据支撑与业务探讨人员配置。通过甄别环节，我们要清晰业务部门的招聘需求是不是真的？具体可以通过以下四个维度进行澄清： ?招聘需求背后的问题 招聘只是业务部门认为解决问题的 手段和途径， HRBP 在面对招聘需求时，第一反应应该是去 探究业务部门提出招聘需求背后的诉求是什么，即招聘要解 决什么问题，是去筹措资金、码代码还是去搬砖。 HRBP 要 与业务 leader 、小组成员以及流程相关者进行深入交互，挖 掘澄清招聘背后的诉求，确保需求是在实际业务场景下产生 的，而不是臆想出来的。有时候业务部门真不知道为什么要 招聘，只是编制在那，多个人多分担些任务，就如案例中情 景一样，盯着编制要人，人来了却没什么工作安排。 另外需要注意的是，在业务部门以离职补充为由要求招聘时， HRBP 同样要探究需求背后的诉求，因为有时候组织里确实 有一些所谓的“闲人“，或者因为历史原因存在人员冗余，那 么这些人的离职，就不一定必须补充。 ?问题的重要程度 在确定招聘需求要解决的问题后， HRBP 需要探究这个问题的重要程度，即这个问题是否是影响业务推进的重要堵点。或者可以反向思考，这个问题不解决会带来什么样的影响。如果现阶段这个问题并不是特别重要，那 么招聘需求也可以缓一缓。 ?问题产生的背景 即招聘要解决的这个问题产生的背景是什么？是因为业务战略改变、产 品技术革新、政策异动或者是组织架构调整。只有清晰问题产生的背景和原因后，我们才能更合理的推演问题解决思路，进而判别招聘需求的真伪。例如：在业务部门面临资金短缺问题时，提出招聘资金总监的需求，而这个问题产生的背景是央行政策收紧，资金筹措难度变大。业务部门基于此提出招聘需求，其实并不是一种真实的需求，甚至可能是为了风险分担。 HRBP 需要更全面的视角看待问题，避免被业务的逻辑影响判断。 ?解决问题的困难 即回答解决招聘需求背后的问题时，遇 到的困难和挑战是什么？这个问题要导出两个结果，一是要 解决这问题招聘是否是唯一选择或者是否是最优选择。二是 要解决这个问题需要什么特质的人。同样对于上述案例，在 央行政策收紧的背景下，资金筹措有很多困难，融资渠道变 窄，金融产品发行受限，要解资金短缺问题，短期看招聘并 不见得是最优的选择，可能多维度引进战略合作也是一种解 决办法。 HRBP 围绕这四个问题，与业务部门共同梳理、深入沟通， 就招聘需求的真实性达成共识，即使发现是伪需求， HRBP 也会因为协助澄清需求背后的问题，而取得业务的理解和认同。 招聘需求分析 -客观呈现 通过甄别环节， HRBP 澄清了业务部门招聘需求的真实性，在分析阶段， HRBP 围绕两个问题：一是候选人来了做什么？二是公司能为候选人提供什么？剖析理解招聘需求，客观呈 现企业诉求及自身的优劣势，为招聘策略奠定基础。 ?岗位 诉求 基于需求甄别阶段与业务部门的深入交互， HRBP 与 业务已经对候选人到来后要解决的问题，可能遇到的困难和 挑战，达成一致共识。这里需要 HRBP 进一步与业务沟通， 一是完成对目前的现状和基础进行客观