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中小企业战略绩效管理 罗晚文：谢谢大家，我想我今天讲的就说面对战略的这个绩效管理，因为我下午来的时 间稍微晚了一点，关于这个中小企业的这个发展战略，我觉得有三个层面的东西，需要关注 一下第一个层面，就是战略选择的问题，刚才蔡总，刚才我来得比较晚，听蔡总阐述了一下。 我想战略这块儿，就是说我这个企业，到底在我的产业链中，处于什么样的一个位置？那么 关于这个问题，我想其实是更多的企业，包括像刚才这个和君的蔡总所提到的你的创新的商 业模式是什么，你有什么与你竞争对手的不同地方。这个问题，我想想对于中小型企业来说， 这个战略选择的问题，更多出于领导人的一种选择。 那么实际上在具体到运作的时候，他发现一个问题，整个经营层，这个研发项目要立项 的时候，整个经营层就不给支持了，为什么不给支持了，这个公司的预算是有限的，那么这 是个什么问题？其实我刚才所讲，其实这个问题就是你让中小企业，你的这个股权的结构也 好，你的治理结构也好，带来的你整个公司节决策不清晰，决策质量的低下，这个问题，对 于很多中小企业来说，决策质量的问题，是你战略质量上选择的问题，这个是我想提到第二 个层面，就是你战略的决策，是不是比较科学。 今天我想谈的一个问题就是，一旦我这个战略被制定下来了，这个决策也做得很好的时 候，我如何把这个战略落实下去，我想这里谈到的就说，我面向战略的一个绩效恩的管理， 其实我们对国内，我们公司北大纵横也做过上千家的企业，对于近千家企业的一个研究，就 是发现为什么大多数的战略很难得到执行，这里面有四个原因： 第一个原因，就是说管理层没有投入，有 85%的管理层，化肥在讨论战略上的时间少 于每月 1 个小时。 第二个就是咨询配置不合理，60%的组织，不能做得很好。基本上也只有 5%左右的员 工理解个战略，主要从公司层面你这个中层的管理层面，到你整个员工的这个层面，那么从 上到下，对公司战略的理解没有达到一致这个是第二个问题。 第三个问题是上下的失调，也就是说中间的这个环节，各个部门之间，那么这个战略的 传递，打了一个很大的折，受到一个很大的制约，只有不到 25% ，只有四分之一的人能把 这个连接起来。 第四个就是企业的资源不合理，因为你要联系合适的人，就要有很好的资源，这个资源 配置的话，我们从这个调研的情况可以看得出来，有 60%的这个组织，不能把你的预算和 战略有意的结合起来，这就是我们为什么要关注战略的一个落实和战略的执行。 第一个 方面关于领导层推动的问题，前面讲到大多数领导人关注战略的时间相对比较小。那么，他 们没有把时间投入到对公司战略的关注，其实你想战略的这个实施是，你创新的商业模式的 改变，其实这个对于企业来讲，更的是一个企业组织的一个变革，对于组织的变革，如果说 领导层没有倾注足够的时间和精力的话，它很难以这个推动及执行下去。 再一个就是企业员工对战略的一个理解，那么首先一个战略需要得到一个充分的描述， 也就说你不能描述它，你肯定没法去衡量这个战略，也就是说，如果你不去衡量这个战略， 那就没法去管理你的这个战略，你上下得需要一个沟通，其实你需要对这个战略达到一个行 清晰的上下的沟通和传递，那么这个是我们对战略的执行，非常关键的一点。 第三个就是说，组织上下的目标是一致的，那么任何一个战略在实施的过程中，任何一 个公司的战略，一定是把这个业务，那么以流程的形式来运转，那么在这种情况下，我们是 把部门里的这些资源，比如说人力的资源，财力的资源等等，是按一定的这个组织的架构来 划分的，在划分的过程中，你就会发现，每一个部门一定会存在自己部门的利益，如果说每 一个部门，比如说我同学那个公司，部门之间吵架的问题，就关键没有把公司，从上到下， 各个部门的目标都按照这个公司战略的经营目标去理顺它。我提出了三点： 第一就是说把战略成为每个人的工作，保证每个人都对战略有足够的理解。 第二个就是说跟你个人的目标是要挂钩的，保证每个人知道如何来参与到整个的战略计 划中去。 第三个更激励和报酬来挂钩，需要你达到一个什么样的结果，去激励你去做这件事情， 这个绩效的管理其实是指挥的一个范畴，你去考察什么，你会得到什么。 最后需要把战略的管理纳入到整体的管理流程里面去，我们可以看到，你通过战略的调 整，制订出公司战略实施的一个计划，这个计划包含了你战略的目标以及行动。有了这个计 划你会给它相应的资源，这个资源就是你的预算，在预算发下去之后，你要给他相应的激励， 让他来运作这个事情。那么在整个运