2020投资规划培训.ppt

-32- 具有关联性的多个项目应 作为整体来进行经济价值评估 对于在收益上存在关联性和相互依赖性的项目，审批时应该从整体角度 评估其经济价值 ? 仅考虑主体项目的投资收益率无法体现评估的合理性，可能造 成投资收益率偏高 ? 应避免不同投资项目对同一收益因素的重复计算 进行主体项目经济价值评估时必须充分考虑配套项目所需投资 ? 对配套项目所需投资的估算应该建立在以往投资经验的基础上 ? 以配套项目占主体项目的投资比例为估算依据，在一定范围内 浮动 ? 全面总结和考虑各地市 / 部门、各时期的经验 对于先前没有被纳入整体评估的配套项目，应该以其净增收益为基础进 行独立评估 审批原则 补充材料 -33- 有效判断主体项目与配套和支撑项目 之间的关联性是项目审批的重要依据 项目计划 / 项目审批 主体项目 投资费用 配套项目 投资费用 主体项目 总成本 配套项目 总成本 是否已包含 在其他主体项目 审批中 独立进行 经济价值评估 不进行经济 价值评估 其他因素评估 是否包含 配套项目 是 否 主体项目 总收益 是 估算配套设备投资和成本 整体评估项目价值 + + 是否属于主体投资项目 是 否 配套项目 额外收益 + 审批原则 补充材料 -34- 建立分层次的投资管理和决策机构 目的 ? 对重要投资项目 进行最后的评定 和决策 ? 对各部门提出的 项目进行审查， 筛选和推荐 ? 对本部门提出的 项目予以审查， 筛选和推荐 ? 负责项目的建议 书和可行性研究 成员 ? 省公司高层领导 ? 挂靠计划建设部 ? 项目提出者所在部 门 ? 必要时可召集跨部 门联合项目组或委 托外部专业机构 ? 宜由计划部以外部 门作为项目提出者 职权 ? 重要项目的最后决策 权 ? 审查项目建议书是否 符合要求（规范，详 实） ? 初步决定项目的可行 性 ? 对项目进行优先排序 ? 向投资决策委员会提 出初审意见 ? 本部门项目是否提交 的决策权 ? 按要求对项目进行详 实的分析论证 - 战略，财务，技术 ，风险，实施，及 多方案比较等 ? 必要时领导跨部门联 合项目组或指导外部 专业机构 时间 ? 每月一次进行投资管 理决策 ? 有必要，可临时召集 ? 月度会议 - 汇总当月项目评审 结果 - 监查实施中项目 - 跟踪已投入运行的 项目 ? 根据项目提出时间而 定 投资决策委员会 审批机构 投资管理办公室 省相关职能部门 或地市分公司 -35- 部门 负责人 集团 立项 根据项目类别与金额大小决定审批层次 审批机构 投资项目 年度计划 计划调整 指令性 更新优化 战略性 指令性 非指令性 50 万 ? 50 万 50 万 ??? 万 项 目 类 别 决策 机构 投资 决策 委员 会 部门 负责人 投资 决策 委员 会 集团 立项 投资 决策 委员 会 举 例 局部 网优 传输 一干 集中式 跨地域 网优 信息系 统局部 升级 G 网 MMS 短信扩容 集团立项 集中管理 分权管理 对各部门符合条件可以自行审批的项目必须报 备投资管理办公室，同时一年不能超过 3 次 -36- 层层推进的流程以保证对投资项目的严谨评估 ? 根据市场变化更改需求预测 ? 制定新产品 / 业务计划 ? 根据阶段性目标评估投资需求，以 便重新调整方向 驱动部门 （项目支持者 / 提出者 / 配合者） 评估审查 决策 营销 / 用户服务部门 ? 比较实际业务量与现有产能 ? 监督网络的运行 网络运行部门 评审项目，向决策机构提出初审意见， 起到把关的作用 ? 定期会议 - 根据阶段性目标评估项目 - 评估项目与战略的一致性 - 根据财务和技术指标评定项目的 优先级 ? 临时会议 - 对于紧急的计划外项目，可召开 临时行动会议 - 项目评估的基本准则与定期会议 相同 传递决策结果，起到沟通的作用 ? 投资管理办公室接到项目批准后， 下达项目任务书 ? 反馈未获批准的项目，并说明理由 审批项目，做出决策 ? 终审投资管理办公室推荐的项目 反馈决策结果 ? 批准具体操作计划，并下达至投 资管理办公室 ? 反馈未获批准的项目，并说明理 由 投资决策委员会 投资管理办公室 审批流程 ? 了解收集各部门对信息化管理的需 求和建议 ? 实时监控现有信息系统的运作 管理支撑部门 (1) (1) 如信息办公室 -37- 举例：年度计划内战略项目立项流程 由投资决策委员会批核的项目 集团公司 投资决策 委员会 投资管理 办公室 相关业务部门 技术部门 财务部门 决 策 机 关 审 查 机 关 申 请 部 门 相 关 部 门 制定具体项目建议书 项目方案评估会审 项目审批 下达年度计划 和立项标准 编制具体项目建 议书 (1) 提供支持 提供支持 组织评估 会审，提 出初审意 见 技术可行性 概算规模