【项目管理知识】采购管理之将项目管理引入IT预算.docx

采购管理之将项目管理引入 IT 预算 据有关方面预测09制造业严峻的经营环境不会有所缓解，因此企业对 IT预 算也提出了更高的要求，当然一味的压缩预算，并不是出路，况且 IT部门的主 管大多明白，一旦预算确定，预算外再申请资金，可谓难上加难。企业老总面 对 CIO 精心准备预算清单，会追问每一项开支的必要和合理性，若没有充分的 准备，预算自然是无法通过。 09 年的预算略作调整后，即顺利通过了各级领导 的审核，以下是做预算的心得，从以下八个方面分享给大家： 、了解项目生命周期与控制力曲线的意义； 第二、预算的原罪假设； 第二、 预算的原罪假设； 第三、依照聚焦，聚焦，再聚焦的 2/8 原则选择合适的项目安排预算； 第三、 依照聚焦，聚焦，再聚焦的 2/8 原则选择合适的项目安排预算； 预算的计划是重点，但不是关键，需要在不同阶段不断完善预算的 细节； 第五、做好预算工作的分解，以便提高预算的准确度； 第五、 做好预算工作的分解，以便提高预算的准确度； 第六、预算的范围（目的、交付成果等）一旦确定，不能随意更改； 第六、 预算的范围（目的、交付成果等）一旦确定，不能随意更改； 第七、控制好风险；第八、建立预算工作的团队，并完善其团队文化。 第七、 控制好风险； 第八、 建立预算工作的团队，并完善其团队文化。 项目生命期与控制力曲线 、了解项目生命期与控制力曲线的意义 开始阶段要控制好，中间要及时调整，后要执行好。 从项目生命期与控制力曲线可以清晰的看到，在开始阶段控制，需要花费 的成本也很低，中间阶段资源投入多，后面阶段控制力弱，一旦在后期才发现 问题，考 | 试/大企业就会面临项目失败的风险，资产沉没就在所难免。 因此重要的阶段在启动与计划阶段，以便做好预防措施。 第二、预算的原罪假设 先假设所有预算的项目都是无利的，需要各业务部门配合，找到证据，证 明预算的确是有利的。 第三、依照聚焦，聚焦，再聚焦的 2/8 原则选择合适的项目安排预算 每个部门都会提出一大串的预算需求，也各自有自己的理由，让人难以取 舍。 组织大家认真学习公司经营方针、收集客户之声、企业之声、收集企业的 历史资料、分析市场机会、分析技术的发展前景、分析企业生产管理的变革、 分析企业资源分配情况、投入产出分析。 有了以上数据，采用流程图分析、SWOT分析（态势分析法）、SMART原 则等工具 ,明确企业与客户的需求、找出目前主要的问题，需要那些预算来解决 问题。 SWOT分析法还可以导出四种对策：SO战略（依靠内部优势；利用外部机会）、WO战略（克服内部劣势；利用外部优势）、ST战略（依靠内部优势；回避外部威 胁）、WT战略（克服内部劣势回避外部威胁） SMART原则：“ S是明确的(Specific) “ M是可衡量的(Measurable) A是 可操作的(Attai nable) 是相关的(Releva nt) T是有时限的(Time-defi ned)大 家一起来看看那个预算对公司的贡献，就选择哪个预算编入正式预算。 第四、预算的计划是重点，但不是关键，需要在不同阶段不断完善预算的 细节 无论做多好的计划，但总是没有变化快，因此，做预算不是需要多精准， 而是正确，考 | 试/大容许有一定浮动，并符合公司整体发展要求。 在具体执行的时候，要注意分析当前的情况，并及时通报各相关部门人 员，共同做好应变措施，并调整相关预算项目。 第五、做好预算工作的分解，以便提高预算的准确度 每个预算涉及那些人、设备、无形资产等，需要找有能力的人进行分解， 每种资源对应需要多少费用，一一列明，并交具备相应权利与责任的人进行审 核，以确保预算总金额在合理范围内波动。 第六、预算的范围(目的、交付成果等)一旦确定，不能随意更改 范围定义是否恰当，关系到项目成败。 “凡预算范围定义草率者，其项目终 成本较高在意料之中，因为不可避免的变更将打乱项目节奏、造成返工、延长 项目工期、降低劳动生产率、挫伤员工的积极性 ” 预算范围定义是将主要可交付成果进一步分解为较小、较易管理的组成部 分，其目的是： ?C提高资源成本估算的准确性。 ?C确定绩效量度与控制的基准。 ?C便于提出明确的职责分派，责任到人 由于预算的分解是针对范围进行的，一旦调整预算的范围，那么费用就有 机会出现很大的波动。考 | 试/大确实有需要调整预算范围时，需要得到方方面 面的许可，特别是财务主管与公司相关负责人的许可。 第七、控制好风险 ?遇到风险问题才去寻求办法，不是的应对手段 ？c的方法是是提前消除还未 产生影响的风险 ?不能 100%的排除风险，但 100%识别出风险是有可能的 ?做好应对措施，提高处理风险问题的效率 首先是识别风险 识别风险要做好以下工作： ?C确定那些风险会影响预算的执行，并将其记载成文